蒙牛集团的竞争战略研究(3)

蒙牛集团招聘计划(PPT 36页) - 2010年1月 公司背景 ? 蒙牛集团总部在呼和浩特和林格尔盛经济园区。其拥有资 产10亿元,员工近万人。集团2001年根

泰国曼谷举行的APEC会议，成为中国第一个参会的民营企业家。

第二节蒙牛集团发展过程和现状

蒙牛创建之初，没有厂房，没有资金，没有产品。但是创立蒙牛的几位高管认

为，企业所需资源无处不在，它可以在企业体内，也可以在企业体外，关键是企业

领导用什么样的方式将这些资源有效地合，成为企业发展的核心要素，推动企业成

长。“纵观企业的历史，没有哪一个企业是靠自身扩张的方式成长起来的，又没有哪

一个企业不是靠兼并而最后发展起来的。”美国经济学家、诺贝尔奖金得主斯蒂格勒

如此总结和褒奖国外企业资源整合的路径1。通过资源整合启动企业前行的车轮，我

认为蒙牛的案例为那些缺乏资金、拥有产品的企业打开了另一扇窗。

牛根生本人在乳品行业素有“乳业怪才”之称，有着多年乳品行业经营管理经

验。和他一起被免职的还有几位伊利的中层干部，他们聚在一起，决心重新干起乳

业这一行。企业最难解决的人才问题却是牛根生最早解决，也是最容易解决的问题。

创始蒙牛的几个人把他们手里的伊利股票卖掉，凑了100多万元。他们花了200

元租了一间办公室，在这里内蒙古蒙牛乳业集团成立了，牛根生兼任董事长和总裁。

然而区区100万显然不够，牛根生过去的老下属听说这个情况，纷纷投资蒙牛。在

黄伟杜瑞霞‘中国投资》，2003年第6期，1'41-42。

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这些人的带动下，他们的亲戚、朋友、所有业务关系都开始把钱投到蒙牛乳业。这

些人之所以敢把钱投向蒙牛，是因为他们相信牛根生的能力，许多当年的股东觉得

他一定能做起一个大企业。

蒙牛刨立3个月后，蒙牛从租来的办公楼搬到了呼市和林格尔县盛乐经济园。

园区周围一片黄土，只有一块地还空闲，但有几棵老头树，总面积大约7平方公里，

约几千立方米的木材。如今的蒙牛厂区到处可见四季果木，“春天见花，夏天见叶，

秋天见果”。公司注册5个月后，蒙牛有了1000多万元。如何使用这笔钱，按照一

般企业的思路，首先建厂房，进设备，生产产品，然后打广告，做促销，产品有了

知名度，才能有市场。如果这么去做，这笔钱恐怕连建厂房、进设备都不够，等产

品出来后，根本没有钱去开发市场。蒙牛的管理层通过“先建市场，再建工厂”的

逆向思维方式把有限的资金用于市场的推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工

车间。蒙牛用先进的市场开拓经验和规范的管理理念来整合那些拥有厂房和设备，

但经营不景气的企业。

对现代企业的资源整合，营销之父菲利普．科特勒认为：“企业的原材料、人力、

机器及住处等资源，这些资源可以自己拥有，也可以租赁或租借。以往公司都是寻

求自己拥有资源并对业务进行中的大多数资源实施控制。然而，现在情况改变了，

公司发现一些由它们控制的资源并不如从外部获得的资源运营得好。它们可以以更

低的成本获得某些外部资源。如今越来越多的公司打算从外部获得那些非关键性资

源：同时，它们重视自己拥有并培养那些能构成业务实质核心的资源和能力。聪明

的公司要明确它们的核心竞争力，并运用其未来产品和业务战略规划作为基础。”2

蒙牛正是运用这种思维方式，花了300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为呼和

浩特城市不太大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。几乎在一夜之间，许

多人都知道了“蒙牛”这个品牌。接着，蒙牛与中国营养学会联合开发了系列新产

品，然后准备与国内的乳品厂合作，以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、

租赁、委托生产等形式，将所有产品都打出“蒙牛”品牌。这样一来，投资少，见

效快，又可创出自己的品牌。之后蒙牛拿出300万对那些承包、租赁、托管的企业

进行技术改造和设备更新。另外300多万元，则用来建工厂。在开发新产品的同时，