蒙牛集团的竞争战略研究(6)

蒙牛集团招聘计划(PPT 36页) - 2010年1月 公司背景 ? 蒙牛集团总部在呼和浩特和林格尔盛经济园区。其拥有资 产10亿元,员工近万人。集团2001年根

奶粉和冷饮外，风味乳、干酪、奶油也占有相当大的比例。例如，在乳业发达国家，

仅干酪就有上千种，干酪附加值高．在国际乳品结构中占4傩，而我国的干酪生产

几乎是空白，风味乳和奶油也很少。

5．国内乳业的受重视程度和相关体制不及国外。奶业是高效的畜牧产业，发达

国家普遍重视奶业的发展。如日本政府对新建的合格奶牛厂无偿提供5096的投资，

其余50％由银行低息贷款取得。两中国乳业管理还没有摆脱计划经济管理体制下的

条块分割的影响，受多头管理之苦，不利于行业的健康发展。

6．国外乳业比国内乳业更注重营销策略。跨国公司运用其娴熟的国际乳业经验，

推行一系列营销对策。拿最简单的价格促销和组合包装来说，国外品牌的整体价格

并不比我们国内品牌便宜，但却给消费者一种价格低的感觉。因为国外品牌善于利

用消费者的心理，巧妙地采用价格组合的营销方式。同时，国外品牌还注重营销方

式的创新，比如雀巢公司针对不同的消费群体采用不同的价格组合，在不同时间段

也实行不同的价格，吸引消费者，在广告宣传方面也别出心裁，超越单纯的电视广

告等传统形式。开展知识征答、有奖竟猜等。而国内的企业人多采用打折销售、购

物赠券等低级的让利促销方式。

二、蒙牛的迅速崛起

1999年，荣牛创办之时，同城的伊利集团已是乳制品行业龙头老大。2000年，

雪糕、冰淇淋和超高温灭菌奶雄居全国产销量第一，奶粉、奶茶粉产销量位居全国

三甲，并且国内的乳制品市场竞争激烈。面对这样的竞争对手和国内同行的激烈竞

争，蒙牛深知稍不努力就会被对手吃掉。

公司成立之初，企业处于“无工厂、无奶源、无市场”的三无状态，蒙牛利用

“先建市场，后建工厂”的逆向经营模式，通过“虚拟联合”为合作方出标准、出

技术、出品牌，成功运作了国内8个困难企业，盘活了7．8亿元资产，使蒙牛品牌

迅速辐射全国，取得了“达人”与“达己”的双重成功。蒙牛还将“虚拟联合”渗

透到资本运营的各个方面。公司建立工厂后，又通过“虚拟联合”，用社会资金为

公司匹配了奶站和运奶车。建一个奶站，许多企业要花40万元，而蒙牛连4万元也

没花。在一个地方，总有“有权的”，也总有“有钱的”，蒙牛用利益杠杆一撬动

7

这些人的权力与资金就孵化出奶站，与蒙牛结成了利益共同体5。打着蒙牛标志的运

奶车有500多辆．没有一辆是蒙牛自己掏钱买的，全部外包给别的公司。像这样，

不在蒙牛“体内”却为蒙牛所用的资本达数亿元。

蒙牛的竞争策略非常聪明。对于国内乳制品行业激烈的竞争，并和同城的伊利

筒对同样的市场、同样的资源、同样的环境，甚至同样的外部竞争对手，蒙牛一开

始小心翼翼地避开与伊利的直接竞争，在雪糕包装上打出“为民族工业争气，向伊

利学习”的口号。蒙牛老总牛根生提出市场经济缔造了伊利和蒙牛。言下之意：要

做奶业大王，光一个伊利不行。蒙牛总裁牛根生有句话是：“小策略看对手，大策

略看市场。”6

在产品竞争中，牛根生提出“一切从设计开始”。从企业诞生之日起，他就十

分重视产品开发，走产、学、研相结合的路子，与中国营养学会联合开发了一系列

新产品，成功地塑造了蒙牛品牌。

第三章蒙牛集团的竞争战略分析

第一节晶牌战略

品牌核心价值是建立在具体的产品和服务的基础上而叉高于它们，是对它们特

征的概括和抽象，其演进过程是个别产品、系统产品、产品主题、价值、概念或形