蒙牛集团的竞争战略研究(12)

蒙牛集团招聘计划(PPT 36页) - 2010年1月 公司背景 ? 蒙牛集团总部在呼和浩特和林格尔盛经济园区。其拥有资 产10亿元,员工近万人。集团2001年根

凝聚力和向心力，增强企业员工的满足感、认同感和归属感。另一方面，企业文化

对企业的重大决策、公司的长远目标、策略以至规章制度的执行都有不可低估的影

响。在蒙牛，年薪有几万的，也有几十万，几百万的，如果没有一个健康的企业文

化氛围，员工之间很容易滋生负面影响，有的甚至会影响企业发展。

在容易产生人际磨擦的地方，蒙牛竖上标语牌：“太阳光大，父母恩大，君子量

大，小人气大。”“看别人不顺眼，首先是自己修养不够。”在与客户打交道的地方，

写上：“从最不满意的客户身上，学到的东西最多。”在车间里刻上：“产品等于人品，

质量就是生命。”在用人原则上，强调“有德有才破格重用，有德无才培养使用，无

德有才限制使用，无德无才坚决不用。”在食堂门口有这样一块提示牌：“如果你打

算剩饭，请不要在这里就锾”15。

当然企业文化的实施，不是立几块漂亮的口号标牌，发表一些煽情的讲演，企

业文化的建立绝不是一日之功。管理大师乔治-盖洛普认为企业文化建设是一个持久

而细密的过程，需要使用组织行为学的“纳米”技术——从每个员工抓起。蒙牛正

是从每个员工抓起，80％的工作人员都来自农民，每个人的意识、习惯、生活方式

都不同，企业有义务去完成洗脑，有义务把他们从一个农民转变成职业人、工作者，

帮他们建立一个工作者的工作习惯、生活习惯。剩下的20％都是大学生或其他地方

“：孙先红张治国，‘羹牛内幕》，北京大学出版杜，2006年1月第二版，P300-301

6：孙先红张治田，‘蒙牛内幕》，北京大学出版杜。2006年1月第二版，p285．286

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比如香港、台湾请来的职业经理人。他们也带着不同的工作习惯，这种工作习惯，

在日常的工作中肯定会有碰撞。工作习惯有碰撞是好事，但如果是价值观存在的碰

撞，就必须得统一。蒙牛的价值观体系是特别统一的，但工作习惯是多元的，多种

工作方法的融合使得你有更高效率的管理办法。但这一切必须有价值观的指导，否

则就变成人与人之间的碰撞。这就是蒙牛所强调的：价值观是一切活动的总开关。

蒙牛文化的伦理基础中有两个特别突出的元素。“草原”公有制：一是在人力

资源上，是全民皆兵，每个部落的成年男子都是个蒙古战士。二是在分配制度上，

是以战养战，只要你跟我去打仗，你攻下来的战利品全是你的，所以战斗力特别强。

这两种特征表现在蒙牛身上特别明显。蒙牛的产权高度分散，高度社会化，这种大

公有制就是成吉思汗以战养战的典型体现，公司是每个人的，利益是每个人的，所 _

以每个人全力以赴地去做事情。

蒙牛对于致富病的预防针，可以说是牛根生的一个杰作。2005年，牛根生个

人出资做了一个和谐家庭特训营的临时项目，可谓是为了使企业文化落地的极致之

举。它主要针对股票上市交易之后，很多蒙牛的高管人员中出现了千万富翁、亿万

富翁，为了防止他们自我膨胀，对于企业的发展产生不利，牛根生用“家庭特训营”

方式来教育那些高管夫人。这个项目花了四个月的时间，针对所有中高管人员的家

庭，特别是配偶进行培训。一周五天，每天三个小时，把中国传统文化、蒙牛文化

中的精华以更加生动的方式普及开来。有些课程会要求高管人员协同配偶、子女一

起参加，从文化理念的角度引导他们重新反思工作、生活和做人的方式与价值。特

训营训练结束时，这些特殊的学员们编排了很多文艺节日来阐释企业文化，每人都

掌握了蒙牛企业文化的讲解能力。

蒙牛高管也清楚地知道未来也一定会碰到发展中的障碍，不可能一个公司的发

展永远是一帆风顺的。蒙牛自己已经有所预见了：过去自己前面老有标杆企业，但

现在自己是“标杆”了，应该怎么为人处事?以前很弱，所以拍着胸脯说自己很强，现