进行控制，只单纯进行激励，局面往往会完全失控。

案例中，在主人的领导角色、大花猫的下属角色和老鼠的竞争对手角色关系中，老鼠成为无风险对象。老鼠被猫抓住叼在嘴里，在主人面前溜一圈，对于老鼠可能面对的所有风险而言，这是最低的风险，此刻它与大花猫构成了战略联盟。这就意味着，由于管理的不合理，企业就会把自己的员工推向竞争对手的一边，竞争对手与自己的员工形成战略联盟对付自己，这是非常失败的管理造成的。

如何制定计划

在实践中，管理人员“胸有无数点子，情况不明却胆子大”，工作没有计划，往往是导致管理失败的根本原因。管理者在制定计划之前，一定要对自己的工作、企业的内外环境进行详细的调查研究，找出问题所在。这里讲的问题是广义的概念，例如出了差错称为问题；为自己制定更高的奋斗目标也称之为问题；上级给你下达了新的指标，也可称之为问题，在此，问题是个中性词。

对于问题，管理人员首先要明确其性质，看该问题是常见问题，还是纯属个案。如果是常见问题，就应做出规律性的解释并应用相应的政策来解决；如果纯属个案，就应具体情况具体处理。此外，还要分清楚有些是常见问题的首次出现，有些事情过去没有遇到，因此在规章制度中没有相应的处理方法，而该问题在以后可能还会重复地出现，此时就应对计划、规章制度进行重新修订。

接下来，管理人员就要查找影响问题的主要原因，进行诊断并确诊，如果条件不具备，计划的标准可以适当地制定得更切合实际一些，不要操之过急，否则欲速则不达。决定事物性质的是主要矛盾，主要矛盾一旦解决，其他矛盾就都会迎刃而解。管理人员可以通过排除法，在众多的原因中找出最主要的原因，然后在计划中有针对性地予以解决。

战略计划

“战略”这个概念最初只存在于军事领域，战争中重视方略，战争方略的简称就是“战略”。战争重视战略也重视战术，战略与战术都是谋略，但也有区别。战略针对全局，战术针对局部；战略针对长远，战术针对当前。

1965年，美国的一位经济学家发表了一篇论文，题目是《企业战略论》。从此以后，“战略”这个概念就进入了企业领域。军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都有一个“争”字。企业既然要参与竞争，就要在竞争中重视方略，企业竞争的方略就是企业战略。

企业发展战略是对企业发展的谋略。谋划企业发展也有战略与战术之分。企业发展战略是对企业发展整体性、长远性、基本性的谋略。企业发展战略具有四个特性：一是整体性，二是长远性，三是基本性，四是谋略性，这四个特点缺一不可。

战略计划是由管理者在运行计划阶段初期制定的一份文件。内容包括：总体任务、设想、目标、需求确定过程、可利用的战略选择、当地市场机会和不利因素、主要职能领域风险、职能部门战略计划制定步骤、政府和其他合作伙伴角色、初期预算和初期员工招募计划等。

计划目标的确定

1 确定目标

目标如果制定错误，一切都将随之出错，南辕北辙说的就是这个道理。目标应符合明确、具体、协调、可行的要求。在计划目标的制定中，可以量化的要尽量量化，不能量化的也要说明结果。

管理大师彼得 德鲁克曾说过：在确定目标时一定要确定边界条件，或者说要实现这一目标，一定要具备那些最基本的条件。边界条件又被称为原则，在很多情况下原则比目标更重要，即制定什么样的目标取决于办事原则。此外，确立目标时要适当地留有一定的余地，以保持可持续发展。

有了目标，就要开始拟定计划。在拟定计划的过程中，应尽量多地征求下属的意见。征