◆ JUST-in-time

【案例】

日本的制造业特别注重现场管理，目前日本的制造业模式在世界上无人能比。日本制造业的运作与管理到底有什么特点呢？通过对日本著名企业的考察，可以发现，日本的制造业运作管理模式可以统称为TPS（Toyota Production System），即：丰田管理模式。尽管各个企业有所不同，但都是大同小异，没有本质差别。

日本制造业的丰田管理模式经历了一个发展过程，丰田公司创始人丰田佐吉之子喜一郎1927年就提出了生产产品零件“及时到位”的思想，基于这种思想，他提出要多利用专用机械和组装工具（这后来成为建立生产线上小的加工中心和使用成组技术的基础），零部件提前喷漆和提起辅助安装（某些零部件的总成：如发动机总成、变速箱总成、摩托车车把总成等等），后来这种思想演变成模式，被称为“及时生产”或“即时生产”,JIT（Just in time）。即时生产要求企业：

● 工具设备尽可能统一规格、标准化；

● 零部件喷漆后组装成某种“总成”提供给生产线；

● 在生产线上，只有在必要时，才提供需要的零件数量。

1954年丰田公司又提出利用“看板”作为即时生产的沟通工具，用“看板”反映生产线的终端需求，提供给供应商、企业内部各部门和各工序。所以很多人提到日本的企业管理时，又称之为 “看板管理”。今天人们在大金、雅马哈、日产、本田看到的“看板”早已从“黑板”过渡到“电子看板”了—用计算机软件来控制物流和分配资源。

1954年以后，丰田管理模式逐渐在日本制造业占据了绝对的主导地位，目前日本的制造业仍以此为核心竞争力享誉全球。

丰田管理模式有很大柔性特点，即在管理上尽量不以企业内职能部门为中心，而是以生产流程为中心配置人、财、物，这样就打破了部门分隔，使组织结构具有很大弹性；

丰田管理模式在生产上也体现了柔性的特点：尽可能采用标准化零部件，减少非标数量，在模具、工具上体现通用性，对特别的专用零部件要么“外包”，要么作为公司的“核心竞争力”产品给予单独对待，而大量零部件基本上达到“标准化、系列化、通用化”。这样一方面可以节省成本，另一方面使得生产线容易调整，从而使企业能够充分适应市场的变化。

丰田管理模式利用成组技术（把相似工艺要求的设备有目的的放在同一空间）组成生产线上的若干个小的加工中心，从而减少设备的浪费和人员的走动，便于调整生产品种，形成柔性生产线；用每个程序的标准化达到零部件的“零废品”；用制造“总成”化，达到缩短生产准备时间的目的；用生产线立体化作业布置，达到减少零部件搬运和人员走动目的；用标准化零部件放置箱和充分利用各种颜色，达到员工对零部件安装的快速、准确识别。

日本企业严格按照均衡生产的思路，计划性非常强：月有月计划，日有日计划，这样对资源进行调配时就不会手忙脚乱。

对于丰田管理模式的企业经营之道，可以总结为如下ABCD四点：

A：理念、方针、目标、计划—日本企业经营的长期性；

B：体系、系统、规划—日本企业经营的逻辑与规范性；

C：技术、技能、实践—日本企业经营的现场性；

D：道德、文化、人才—日本企业经营的人文性。

企业管理是一个系统

何为系统

一般情况下，当把企业管理作为一个系统（System)的时候，对于系统的定义应具备三个条件，第一是巨大事物，第二是复杂事物，第三是具有耦合关系。如果同时具备这三大特点，就可以将这个事物称为系统。

系统定义的第三个条件是耦合关系，耦合是电工学名词，是指由很多零件、元器件组成的设备在反映到终端时，如果改变某一个参数，在终端也会发生相应改变，而哪些部门发生改变则是非常复杂的问题，这样的系统就存在耦合关系。

关系有两类，一类是因果关系，也被称为线性关系；另外一类就是耦合关系，也被称为非线性关系。例如如果某企业有食堂，则该食堂的厨工和企业的产品关系就非常特殊，如果说这个食堂不属于企业，但明明是企业的工人在食堂吃饭之后再去车间工作，而如果说这个食堂是企业的一部分，可厨工的工作却没有直接反映在企业的产品上，这种关系就可以称为耦合关系。