又派它去学习两国语言。虽然它自己看似什么都不会，但它知人善任、调配资源，对于前两只鹦鹉才能的培养功不可没。好迪有一句广告语——“大家好，才是真的好”，让大家都好起来，这就是领导的责任。

对于人际性技能，对于基层领导，人际沟通的能力要达到37%，中层和高层则要达到42%左右。因为作为领导，就必然要和他人打交道，沟通交流的能力要求就会比较高，具备让人快速理解自己的能力以及很强的说服力就非常重要。

【案例】

1997年的云南省省长出身于少数民族，该省长的沟通能力欠佳，闹了很多笑话。他到北京去开中央全会，会议中间到卫生间方便，出来时碰到邓小平同志也来方便，他非常紧张，马上说：“小平同志你好，我是云南省的某某某”。邓小平回答：“我认识，我认识”。这位省长认为还应该再表达一点尊重之意，但一时又想不起来要说什么，最后终于说出一句话：“小平同志，您亲自来上厕所啊！”

管理者必须具备概念性技能，所谓概念性技能就是价值观，是一个人对世界长久不变的看法。罗伯特 卡茨的调查结果显示，基层领导的价值观开拓程度应达到12%，中层则应达到基础领导的一倍，而对高层的要求则应达到40%左右，这种要求非常之高，也让人非常吃惊。

性格没有好坏之分，但是不同的性格与不同的工作有互相搭配的问题。价值观不同的人看到同一个目标，有的人可能很容易就达到这个目标，有的人可能穷其一生也达不到这个目标，甚至有的人根本不知道目标的存在，这种方向性就是价值观。作为领导，是否能高瞻远瞩、开拓创新，决定了整个组织的方向和组织的命运，所以，领导的价值观非常重要。

第三讲 管理技能与角色（上）

管理者的人际角色

管理者的角色很多，可以用表2-1简洁明了的对这些角色加以说明：

领头人

管理者的第一类角色是人际角色，人际角色包括领头人，也就是代表单位出席各种场合，代表相应级别。对于层次和级别较高的管理者，其每一句话已经不代表自己，而是代表背后的组织。因此，管理者是不允许随意发言的，代表单位出席各种场合时，管理者一定要具备这种意识。

领导者

管理者的第二个人际角色是领导者，作为领导就要使得下属有干劲，就要调动下属的积极性，制定一套制度，建立规矩以成方圆。

如果要调动员工的积极性，就需要建立一系列奖惩制度，明确什么情况下进行奖励，什么情况下进行惩罚，让表现优秀的员工能够得到物质上和精神上的激励，在心里能有满足感；让表现不好的员工承受压力、遭受损失，这是企业管理强硬的一面。制度无情人有情，这里的人就是指管理者，管理者要灵活的、有人情味的运用制度，进行有效激励。

作为管理者，一定要让下属不但具有积极性，而且对自己的工作很精通，如果下属对自己的工作不熟悉，管理者就应该出主意想办法，成为下属的业绩顾问，不能以外行为荣，而要让自己成为内行，成为下属的顾问，帮助下属解决问题。

如果下属对自己的工作得心应手，管理者就要调配资源给下属，给下属创造工作的环境和条件，通过配置资源让下属“多、快、好、省”地完成任务，而不能旁观掣肘。

让下属真正投入工作，管理者还要进行有效授权，而不应事必躬亲、大事小事一把抓，给予下属责任后，就要给予其相应的权力。对于低端的员工，要做到用人不疑，疑人不用，对于低端员工，给其有限的权力以后，即使其做错了很多，甚至全做错了，损失也不是很大，很容易纠正偏差，所以可以“用人不疑，疑人不用”；但是对于高端的员工，合理而有效的授权，就应做到“用人要疑，疑人要用，边用边疑，边疑边用”，也就是要掌握控制权。这是因为高端员工的价值观和管理者的价值观往往会产生不一致的地方，在这种情况下，最后的控制权一定要掌握在管理者手中。

作为管理者，适当的时候，自己应挽起袖子来干一干，做出榜样，榜样的含义就是英文的“show”，也就是要“秀”一下。

【案例】

某天，在某办公室，领导上午11点出去办事，下午1点回到部门。他回来后发现办公室的3位同志与另外一个科的同志在打扑克牌，这4位见到领导回来，都站起来询问领导吃过了没有，因为是中午休息时间，加之他们平时也经常和领导一起玩牌，因此这四人都谦让领导参与打牌，但这位领导看到这4位中午吃过的快餐盒饭放在地上没有收，卫生状况很差，感到很不雅观，但也不好就此批评，于是这位领导就说：“你们玩，你们玩，今天我不想玩。”

这4人一边继续玩牌，一边看领导要干什么。只见这位领导放下公文包，拿了扫把开始扫地。看到这些，4人也感到很尴尬，于是赶快从领导手中抢过扫把开始打扫卫生。

点评：领导应在适当的时候作“秀”，即做出一种榜样，榜样的含义就是给下属树立一个标杆，就是用无声的语言告诉下属 “应该这样做”。榜样对下属会产生压力，这种压力会促使下属更加认真地工作，完成自己的任务。

联络者

领导者在人际角色中，也会成为联络者。领导者要给自己单位创造一个良好的工作环境