制造型企业精细化管理讲义考题(18)

第三，进行工艺改善，这由生产部门来做。这是因为：

通过分析发现，现有的生产工艺有2.42％的废料率，其原因是，由于氩等离子焊接会造成两边的质量缺陷，所以焊接以后要切掉这些缺陷。如果焊接水平提高了，现有6个毫米的切缺余量，能不能够降低到3个毫米呢？

通过内部的工艺改善，如果能够将6毫米降低到3毫米，就可以减少50％的边角量。这种作法就是通过成本分析，将降低成本引导到工序质量改善上来。而要进行工序质量改善，企业又必须具备这样的条件：做这个工序改善以后，质

量不能有大的波动，不能低于现有水平；生产效率不能降低；辅助材料费用不能增加。要在这三者都可行的情况下，来实现工序质量改善的批量生产，这就对内部改善提出了更高的要求。

之后，利用3个月或6个月的周期来推动这个改善。改善做完以后，要对它进行效果检查。检查发现，通过这种改善，质量问题解决了，效率也提升了。因为切余量少了，效率肯定是提高的，切余量少了，刀片消耗也少了，生产效率也提高了，氩氢气的消耗也降低了，原动低压空气等费用也降低了。

改善实施以后， 企业整体的费用一年可以节约155.3万元。通过这种单位成本分析和细化分析，可以找到改进空间。同时通过这种分析，结合前面讲的目标管理，可以明白一个道理，就是要提高企业的竞争力，一定要做到横向有优势，纵向有进步。

要求

总体效果检查

通过竞争性比较找到改善方向

要通过这种细化管理结构化的分析，找到相关的指标，以自己的现状跟目标对比，跟兄弟工厂对比，跟竞争对手对比，还要跟自己的巅峰业绩做对比。

所谓巅峰业绩就是过去企业最好的一个月，质量水平最高的时候不良率是多少，以它作为一个目标。

要让巅峰业绩成为一个常态，这就是通过竞争性的比较找到改善方向。

【案例】

某企业的半年总结

企业将2006年1至7月的业绩与03年、04年、05年以及竞争对手A厂B厂对比，生产效率不高，工序存在不良，没有达到挑战目标。生产效率比同行、A厂要低；工序不良率比A厂B厂都高。之后下半年，企业就要对这三项进行改善。

结构化生产绩效管理

1.各层面的业绩管理都必须结构化地进行

企业内部的绩效管理一定要结构化地来进行，通过结构化的分析，找到改进的方向，找到改进的重点。同时平时的目标管理体系，也要学会用结构化的方法。

2.通过结构化绩效管理推动管理改善

首先要制定工作目标，根据目前的绩效现状和绩效构成，进行差距分析，明确课题，再进行课题改善。

根据作业记录进行统计，得到班组的目标指标。利用管理报表来统计工段车间的目标指标，将这些管理报表汇总起来，得到业绩统计，再看其是否发生了变化。

数据放在一张表上面，看它是由哪些方面构成的，按系列分，按班组分，按工序分，按人员分，把各类放在一起，之后就很容易找到改进的方向。通过这样的方法促进课题改善。

管理改善的思路：根据指标选择和目标的制定，利用统计渠道，了解绩效的现状，