制造型企业精细化管理讲义考题(14)

所以，指标的选择要服从于构建企业竞争优势，选择要系统、全面。企业年度目标的选择决定了企业的资源配置，也决定了部门和班组、个人的关注重点，对目标分解和目标支撑起着至关重要的指引作用。

目标：横向比较有优势，纵向比较有进步。所谓横向有优势，就是跟竞争对手和兄弟公司比；纵向比较就是跟企业的历史业绩去对比，纵向比较还应该注重稳定性。

要以横向有优势、纵向有进步，选择有竞争力的指标和目标来作为企业内部管理的要求。

2.运用权重进行资源分配

在制定工作计划的过程中，要善于运用权重来进行资源分配的引导。权重是指标的相对重要度。重要度高的指标，给它权重高；重要度低的指标，给它权重相应低。也就是说，在相同达成度的情况下，权重高的指标给绩效考核的被考核人带来的收益高；权重越低的，虽然相同的达成度，但是给被考核人带来的得分低。这样，就引导企业的各级干部将管理的重点、资源的重点分配在对公司最重要的项目上面。但在权重运用的过程中，又不能够出现偏废的情形。所以要突出重点，分配平衡。

通过权重的设计，既要引导全员关注企业阶段性的重点目标实现，又要避免在某些目标上成果过多，而在别的目标上成果远远不够。

【案例】

某企业生产部门年度活动计划

某企业2008年的目标是一个中期战略目标。把这个中期战略目标分解下来，得到了2005年度的目标。它的指标的选择有5大类、几十项，每一项根据2008年中期目标分解到2007、2006和2005年，这样来保证战略目标的实现。

战略目标的选择如果具备竞争力，就能够使企业往好的方向走，同时也引导各个部门，按照公司的大方向、大方针开展活动。企业2005年度的活动计划是基于对2004年业绩的一个反省和总结。

经过2004年一年的努力，企业发现，业绩能力得到巩固，生产效率、内部的检查、不良率的控制等业绩较好，但是这一年也有不足的地方：用户不良，安全目标没有达成，没有取得突破性的进展。

为此，公司制定了2005年的计划，在这一年的计划中，有考核目标，也有挑战目标。这些考核目标充分考虑了客户的要求和竞争对手的水平，企业如果能够超越客户的期望，超过竞争对手的水平，就能够提升企业的竞争力。

图3-8 汉威实业制造竞争力强化

图3-9 2004年活动业绩一览