制造型企业精细化管理讲义考题(16)

型号的利润率都是不一样的。

【案例】

零牌电器2006年销售目标

零牌电器制定的2006年销售目标如下：销售额17.352亿元，销售数量360万台，其中：P系列150万台、K系列120万台、PK系列50万台、V系列40万台。通过细化生产目标，可以发现管理的重点在哪里。

能力要求结构化分析

这些系列产品，能不能按时生产完成，叫GIT目标，即准时制生产、准时制交货，能不能达到利润率指标，最终是否能够满足年度盈利的目标，这时就变成了一种对能力的要求。所以企业通过这种结构化的分析，能够找到管理的重点。

有了对销售额、销售数量、生产数量的要求以后，但如果产品的生产能力、工艺特点有差别，那么对系列产品的能力的要求也会不一样。有可能现在生产能力最低的产品，销售量在增加；而生产能力最高的产品，销售量都在降低。这时企业的管理重点就发生变化了，管理重点可能就要放在生产能力低、销售量大的产品上。通过结构化的分析再来看UVW三个系列， U系列目前只有一线可以生产，V系列一线和二线都可以生产，W系列是一线二线三线都可以生产。

在生产运作管理中，有一种方法叫生产线通用化和专用化，一种叫做专用生产线通用化，一种叫通用生产线专用化。能用一条生产线做完的产品，就不要用两条生产线去做；能用两条生产线做完的产品，就不要用三条生产线去做，否则，会增加切换成本、降低切换效率。在这种情况下，就可以通过这种结构化的分析，反过来对各条生产线、生产能力提出要求。

【案例】

零牌电器2005年生产能力

在2006年销售目标的制定过程中，该企业对四大系列产品进行了产量的计划，它们各有不同的占比。再看企业2005年的生产能力能否满足生产计划的需要。

通过2005年对PVK三个型号的生产，企业可以发现现有的生产能力，P是多少，K多少，V是多少，总的是多少以及它们各占的比例怎么样。结合2006年的销售要求，反过来要求生产能力。根据生产线的分布，确定一线、二线、三线各要做多少，它们的月产能力及生产能力怎么样。在这种情况下，就转化成了对一线二线三线生产能力的要求，即生产能力怎么去保障销售目标。

这时销售目标就转化成内部的改善了，要对各生产线的有效运转率、不良率等进行比对，看哪条生产线不能达到要求，影响了整体目标的实现，要对这条生产线进行改造和加强管理。

生产流程化能力分析

针对某系列产品的生产流程化进行能力分析时，要将每个系列产品的最终要求分解到各个生产流程上，看各个流程能否满足最终结果的需要。通过生产能力流程的分析，来找到改善的重点。

对于水平式生产，又叫孤岛式生产，需要关注其每个环节的生产能力。对于垂直式生产，又叫流线化生产，需要关注其各环节的循环时间。

运用线平衡分析（Line Balancing）方法来进行分析，能够提高生产线能力的对策方向：改善线平衡，缩短整体循环时间。

运用线平衡分析的第一步是进行作业速度分析，找到使用时间最长的工序，即瓶颈工序。