根据现代医院快速发展战略理论和方法,不断改革、创新和完善,实行全面绩效管理,提高保健院的管理水平和竞争力,逐步建立起有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的管理运行机制,实现从制度管理到自我管理,使保健院走向持续、健康、发展的道路。

2、绩效工资

2.1 分配原则：全院分配，遵循重实绩，讲实效，效益优先兼顾公平，向一线岗位倾斜，向风险责任重，技术含量高的岗位倾斜。科内分配兼顾工作质量、数量和出勤要素。

2.2落实按劳分配与重实绩 各科室收支实行成本核算，有经济收入的科室按收入减支出乘以提成系数再乘绩效考核分和满意度调查得分，计算出科室绩效工资。成本核算呈负数的科室，先用院发展基金预支效益工资，标准按当月最低档次绩效工资发放；待成本核算呈正数时扣除所预支的绩效工资；全年成本核算呈负数的科室享受保底绩效工资（每月200元）。无经济收入的服务科室，取全院各科室平均绩效工资乘以科室系数计算绩效工资。美容室收入实行独立核算，自付一切费用，每季度按规定上缴固定资产投入费用。同工种两人以上的科室或岗位，工作实行量化考核，各岗位量化考核标准由各科室负责人结合工作实际制定，经科室职工讨论通过，并不断修改完善，具有合理性和可操作性。绩效工资既体现按劳分配，同时向风险责任重的级别倾斜，同工种的专业技术岗位，士级享受量化奖；师级上浮5%；中职上浮10%；副高级上浮15%；科室负责人按本科室平均奖上浮50%；职能管理部门按院平均奖上浮60%；副院长及书记按平均奖上浮80%；院长按院平均奖上浮100%。科室绩效工资分配兼顾工作质量、数量和出勤，能量化的临床岗位出勤占50%，量化和质量考核占50%；不能量化的临床岗位全额与出勤挂钩；后勤和基层科由科室讨论决定比例权重。

2.3 系数的核算 全院实行成本核算，有收入的科室，用上年