三星工业设计案例(9)

工业产品设计

重视人力资本

三星的人才观与众不同，他们认为的人才不但是很有能力，而且可以把重任交给他的人。三星非常重视在企业内部培养自己的人才，让他们在企业里担当重任。曾有人向三星中国会长李亨道提问：三星怎样克服金融危机的？李的回答是：“三星公司没有更多的秘诀，就是以培养人才作为企业重要的事情，让他们成为企业所需要的栋梁”。

在培养人才方面，三星拥有发达的教育体系，三星公司有两种教育课程，一种是招来优秀的人力之后，对他们进行与业务有关的专门能力提高的教育，另外一种是对他们进行充分的企业文化教育。人才进入公司以后，首先要进行入门课程，然后每提升一级都有相关的课程。除了这样的基本课程，对核心人员还有其他的课程，培养他们真正成为具有全球竞争力的人。

三星公司下面拥有各种培训中心数十个，讲师也有数千人。培养人才的第二步、第三步就是给他们提供适当的业务，让他们在这样的位置上充分发挥个人的特长。三星公司从公司的高级领导，一直到具体的实施层，都给和其职务相关的权利，让他们充分发挥自己的特长。从最基本的职员开始进行各种教育，而且给他们相应的权限，这样他们作到CEO的时候，已经完全可以胜任能够创造数百亿销售额的企业CEO.

三星在有关人力资源上的投入比例，李亨道的估计是大概占销售额的1％的左右。这个数字不单是研修院这样一些机构的费用，三星培养人才，不单是在研修院，还有在各个领域、各个方面进行了培训。中国已经成为三星的重中之重，因此三星派了很多人力到中国工作，三星公司把他们派到中国之前，要花一年的时间培养他们。先在韩国的研究院进行几个月的教育，再利用一年的时间到中国来学习汉语，对中国的文化进行考察、研究和学习。三星电子的结构调整指挥部曾经为三星的机构变革立下了汗马功劳。如果没有结构调整，三星电子不可能战胜九十年代中期出现的严酷的半导体行业不景气状况，成长为每年能创造以亿为单位的纯利润的一流企业。

结构调整总部在外汇危机以后主导结构调整，打下了包括电子在内的各个部门，不管在什么条件下都能创造经济利益的基础。结构调整的细节计划和方法虽然是由三星电子制定，但基本方向是由结构调整总部提示的。经济危机后1998年下半年，三星电子为了人力裁减问题而受到困扰。已经做了一次精兵简政，但结构调整总部认为危机会长时间持续，并打算再进一步精简。从电子经营者立场上看，一年内两次进行精简很不容易，但结构调整总部以李健熙的信任为后台，超高强度地推进了结构调整。

电子通过大力分家和出售，把人员从4.7万名减少到3.8万名。这种“减肥”政策与今后手机以及半导体事业兴隆一起，成了使三星电子每年能够创出高利润的原动力。三星手机的横空出世，也离不开结构调整总部的幕后支持。1996年，当上IOC（国际奥委会）委员的李健熙提出了借助奥运会提高品牌知名度的构想。因为三星的电子产品在质量方面与***产品相等但未能进入“世界一流产品”行列，所以打算通过奥运会改变低价位产品形象。结构调整总部宣传小组经过艰苦努力终于使三星电子加入本来由11个主办单位构成的1998年中野冬季奥运会公开赞助企业。三星品牌被世人公认为一流产品的时机已经成熟。

此后，三星电子也参与了悉尼（2000年夏季）、盐湖（2002年冬季）奥运会公开赞助企业，提高了品牌知名度。结构调整总部还在每周星期三召开的社长团恳谈会和每月召开两次结构调整委员会会议，讨论并决定包括三星电子在内的各子公司企业的发展方向。

在中国，三星手机在CDMA市场站稳脚跟后，开始向GSM发动冲击。三星手机的战略布局开始于2001年8月，三星电子就和天津市电子仪表工业总公司在天津合资成立了天津三星通信技术有限公司（以下简称三星通信）。2003年1月，三星手机终于拿到了国家外经贸部颁发的“内销许可证”。

朴商镇也说，当前三星电子的手机生产基地除韩国龟尾厂，及位于巴西、西班牙、墨西哥等地的厂区外，在大陆部分，当前天津厂主要以GSM手机生产为主，深圳厂则以CDMA手机生产为主。