三星工业设计案例(16)

工业产品设计

《中国经营报》：当初三星进入中国，是看中了中国“突出的制造能力”，把中国作为“后院工厂”。现在，三星集团对中国的战略定位是否有改变？

李亨道：三星刚刚进入中国时确实是比较看中中国突出的制造能力，当时的情况是所有的产品在韩国进行研发，拿到中国来生产再出口。但如今情况发生了根本的变化，三星从生产、研发到销售，所有的环节都要独立自主地在中国完成，我们要成为一个名副其实的中国企业。这意味着三星中国战略的根本改变。我们已从原来的建立生产基地的战略中走出来，积极探索以产品的高级化、个性化为基础的品牌中心战略。

《中国经营报》：据我们所知，三星曾实行以资历为基础的用人制度，为此失去了很多优秀员工，这也是不少日韩企业经营本土化方面落后于欧美企业的地方。您将如何改变这种状况？

李亨道：这种情况在三星最初进入中国的时候确实曾一度存在。当时我们在中国没有事业基础，又缺乏必要的人力，一度曾只能相对多地聘用有一定工作经验的人。但三星中国在发展“当地完结型经营”的过程中，产品越来越多，而且生产规模也在不断扩大。这样我们肯定会需要更多的优秀人才补充到我们的队伍中来。如今我们录用的员工中，除了某些特殊的岗位，绝大多数刚刚走出校门。我们在中国17所重点大学设立了奖学金，并和很多大学开展产学协作，共同开发一些项目。我们已在中国国内设了三个研修院，开设了各种员工培训课程。我们还在北京大学设立了MBA干部培训班课程。三星希望通过以上的方式吸引到更多优秀的人才。

《中国经营报》：中国绝大部分企业的学习目标是通用、IBM等欧美企业。三星做得很成功，但至今好像没有听过一个中国企业学习三星，是否三星的核心管理理论还不太为人所知？

李亨道：这点是可以理解的。因为在中国，人们对三星不是很了解，而且跟美国的一些企业相比，三星确实和它们存在一定差距。但值得一提的是，三星在韩国、欧美及日本等地受到的关注程度相当高。韩国著名的《韩国经济》报连载了《三星电子为何如此强大》，后又编纂成书，除此之外也有很多媒体在探讨三星的成功之路。在美国，三星的成功成为哈佛大学MBA的教学案例，在日本也受到了极大的关注。因为在世界经济普遍不景气的背景下，三星企业发展的非常好，是微软、IBM几个大公司外屈指可数的业绩上升公司之一。三星在很多方面的业绩甚至已超过索尼。

【制胜之道】

在危机中找到转机

在危机中找到转机三星集团会长李健熙的“李式危机论”在韩国企业界久负盛名，他总是告诫三星人“如果只对眼前沾沾自喜，三星随时都可能陷入危机当中，必须仔细思考未来10年三星的立足之本并时刻为之做好准备”。三星的一次次重要转型也是在这种“危机”意识驱使下实现的。而三星转向自有品牌的经营以及运作品牌的成功，无疑是其取得今日成绩的关键。

把握产业的战略变革时机

在三星工作已达30年之久的三星集团副会长、中国总部会长李亨道先生认为：“李健熙会长在1993年倡导的‘新经营运动’对于三星能发展到今天起到了决定性的作用。”

“新经营运动”对于当时的三星意义深远。“新经营运动”的核心是强调三星要从以数量为主的经营模式转到以质量为主的经营模式，在追求质量的基础上确保企业的核心竞争力，这样企业才能长足发展。在李健熙倡导新经营运动前，韩国企业经历了一个高速成长期，其间韩国企业的生产都是以数量为中心，对质量的要求不是很高。李健熙感觉到企业以数量为中心的经营将对企业的长远发展产生很大的限制。但真正要实现变革需要下很大的决心。在这样的背景下他提出了“除了妻儿一切都要变！”的口号。“今天我们回过头来看，这场变革是非常成功的，对三星是具有决定性意义的。”李亨道这样总结。

李健熙的“新经营运动”理念使得当时韩国企业界从一致认可的“量经营”思想，开始向“质经营”思想转变。韩国爆发金融危机后，“新经营”思想成为三星抢先一步完成调整的原动力。1997年，金融危机席卷亚洲，很多韩国企业遭受了沉重打击，不得不通过结构调整减少附属机构、削减人员及健全财务机制来渡过难关。三星也削减了旗下机构，将其10个事业部以15亿美元卖给海外财团。但是，三星却将这