第一章 人力资源规划背书要点(5)

人力资源二级考试自我总结要点

2、企业组织结构变革的方式

（1）改良式变革。即日常的小改小革，修修补补。如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等，这是企业中常用的方式。这种方式符合企业实际需要，局部变革，阻力较小。

（2）爆破式变革。短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革。如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等，这种方式常因考虑不周，造成员工丧失安全感、阻力增大等后果，必须十分谨慎的使用。

07、08年简答）

组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因：

（1）由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感； （2）一部分领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势。 为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施: （重点）

（1）让员工参加组织变革的调查、诊断计划， 使他们充分认识改革的必要性和改革的责任感。 （2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应改革后的工作岗位。

（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。 （三）企业组织结构评价

评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题；信息反馈：及时掌握各种相关信息修正改革方案。 对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。 要求：掌握该内容并能结合实际，尤其是变革方式 二、企业组织结构的整合（简答）

组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。 （一）企业结构整合的依据

组织设计的第一步：按照整分合原理，在总体目标知道下进行结构分化，明确各部门、各层次，各岗

位的职能。紧接着必须对已作的职能分工进行有效的整合，才使整个组织结构处于内部协调的状态，保企业总体目标的实现。

协调的要求。因为经过结构分化、使各部门各层次、各岗位、各职位的职责明确，也必然产生出各自不同的要求。在这种情况下，就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉的冲突；组织成员间还会有离散现象。这就需要通过有效的综合和整合，使企业组织上下沟通，左右协调。 （二）新建企业的结构整合

在设计一个新建企业的组织时，结构整合主要按规定的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织 总目标的局部要求。

这一工作可以通过结构分析图来表示。由于这是在企业组织结构实际起作用之间进行的，因此难免有理想化的色彩。这个整合的结果是否合理，还需要经过实践的检验。 （三）现有企业的结构整合（2011年5月案例分析）

1、各部门间经常出现冲突

2、存在过多的委员会，建立委员会本来是整合的表现，是用来解决部门间协调问题，如果这种委员会过多，说明结构分解未能最大限度的分清各部门、各职位的职责。

3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突的裁判和调解者

4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。