第一章 人力资源规划背书要点(3)

人力资源二级考试自我总结要点

1、 直线制（军队式结构）

2、 直线职能制

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3、 事业部制（分权制结构）

4、 矩阵制

组织结构类型比较

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二、新型组织结构模式

（一）多维立体组织结构（多选）

多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。

主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 （二）模拟分权组织结构（是事业部制的一种）

部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。 （三）分公司与总公司

分公司与总公司结构模式较多的出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。 （四）子公司与母公司

（五）企业集团（重点）

组成的经济联合体。如卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司等。

1、企业集团的结构图（核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协作成员企业层） 2、企业集团的职能机构框图（2010年多选） 集团本部的职能机构，其基本模式如图：

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理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动，具体可采用事业部、超事业部制等。

其任务有：搜集、整理、

储存相关信息资料，提供给集团协商议事的理事会参考；参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划；根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。

业务公司和专业中心是在集团负责人的指导下，从事某项专业活动，更好地发挥企业集团的整体优势，为集团和集团成员的企业服务，减轻集团和成员企业的繁杂事务，实现集团的经营战略目标机构，这些业务公司和专业中心一般是独立核算，自负营亏、自求发展的法人实体，他们为集团和集团成员企业所提供的服务项目，要计价结算，收取报酬。当然所收取的报酬一般略低于集团外部有关单位提供同样服务项目要求：严格掌握定义和概念，关键词，会画图

能力要求（简答、案例分析）

一、织组结构设计的程序（2005年5月简答、多选5点、重点）

1、分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。主要因素有：（1）企业环境。（2）企业规模。组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。（3）企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用之关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上对企业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本战略目标及特点，进行深入的了解和分析，才能正确的选择企业组织结构的类型和特征。（4）信息沟通。 2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5、根据环境的变化不断调整组织结构。 要求：严格掌握定义和概念，关键词

二、部门结构不同模式的选择（多选、重点）

部门结构模式主要有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。 各种模式自身的组合原则如下：

（一）以工作和任务为中心来设计部门结构

以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括，直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。缺点是这种结构模式的适用范围较小。

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（二）以成果为中心来设计部门结构（重点）

以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。事业部制一般在大型企业中采用，它使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性。但需要设置较多的分支机构，管理费用较多。 （三）以关系为中心来设计部门结构

以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。 对企业部 …… 此处隐藏：433字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……