研发的最终结果（新产品销售收入、利润等）具有滞后性，不可能在当期评价 研发人员的角色是多样化的，工作是复杂的 研发工作具有很强的团队性质

研发人员具有内向、敏感、较真、希望得到认可等个性特点

研发主管对于下属的工作内容往往不如下属更专业和深入，而且往往拉不开面子 1.15. 绩效管理是管理者的基本工作 1.16. 早期和当代激励理论

1.17. 研发人员的工作动机实证研究：研发人员的主导需求是什么？ 1.18. 如何在研发绩效管理过程中激励员工

1.19. 研发绩效管理和激励机制在人力资源管理中的位置 1.20. 讨论：研发人员有何特点

2. 研发管理特点：组织和流程的视角

本单元学习目标：了解研发工作的主要内容和特点。理解研发组织常见的模式和研发工作中的各种团队。了解研发流程的不同特点以及对绩效管理的影响。大致了解市场管理和产品规划方法，理解企业内部不同的业务有不同的业务目标，由此对绩效目标的设定产生重要影响。 2.1 为什么绩效管理/激励与组织/流程相关？ 2.2 什么是产品，如何正确理解产品概念 2.3 研发工作的基本内容：研究和开发 2.4 四类不同的研发工作及其特点 2.4.1 产品开发

2.4.2 技术/平台开发 2.4.3 产品预研

2.4.4 技术/平台预研

2.5 四类研发团队及其相互关系

2.6 针对不同的研发工作、研发团队和研发人员需要设定不同的绩效目标 2.7 研发组织结构的多种形式 2.7.1 职能式研发组织的特点 2.7.2 项目式研发组织的特点 2.7.3 矩阵式研发组织的特点 2.7.3.1 轻度矩阵结构 2.7.3.2 重度矩阵结构 2.7.3.3 平衡矩阵结构 2.7.3.4 矩阵结构的优缺点

2.7.3.5 示例：M公司平衡矩阵组织结构 2.7.3.6 示例：F公司重度矩阵组织结构 2.8 产品规划和产品开发任务书 2.8.1 产品规划是研发工作的龙头 2.8.2 如何制定产品规划 2.8.3 理解市场和市场细分

2.8.4 组合分析和细分市场业务计划 2.8.5 产品线业务计划 2.8.6 项目组合及优先排序

2.8.7 产品路标规划（平台、技术、产品路标）示例 2.8.8 项目任务书（Charter）、示例 2.9 产品开发流程示例

2.10 产品开发流程和绩效管理的关系

2.11 产品线管理、产品管理和产品开发管理，及其和绩效管理的关系