1. 案例和研发绩效管理及激励机制概述

本单元学习目标：理解为什么绩效管理和员工激励，尤其是研发人员的激励为什么会成为全球普遍性的管理难题；为什么很多研发绩效管理制度没有产生应有的效果；深入领会本课程中涉及的概念：包括绩效、绩效管理、研发绩效管理和激励等；区别绩效管理和绩效考核；绩效管理和激励的联系：指出只有在绩效管理过程中才能有效激励员工。

1.1. 案例：大部分企业绩效管理制度为什么失败？

1.1.1. J公司的研发项目奖和提成奖如何导致该公司产品失去竞争力 1.1.2. R公司绩效管理部的辛苦工作如何导致各大部门相互推诿责任 1.2. 案例：华为等公司的绩效管理实践

1.3. 企业管理中的难题：绩效管理和员工激励

1.3.1. 《世界经理人》高层调研：最难的管理问题是考核和激励 1.3.2. 绩效管理和员工激励的交互关系矩阵

1.3.3. 为什么大多数考核制度并没有起到激励员工的作用 1.3.4. 影响评价的两大关键要素：信息和价值标准

1.3.5. 关键问题：自我评价和外部评价的巨大鸿沟及对考核的启示 1.4. 什么是绩效和绩效管理

1.4.1. 与研发绩效管理和激励相关的各种相关概念 1.4.2. 绩效的定义：仁者见仁，智者见智

1.4.3. 不同的绩效定义导致不同的绩效管理哲学 1.4.4. 绩效是结果、过程和预期结果的综合

1.4.5. 绩效定义：中高层侧重结果，基层侧重过程

1.4.6. 绩效管理定义：从体系和方法论层面来进行范围确定 1.5. 绩效管理是什么和不是什么

1.6. 绩效管理循环：计划、辅导、考核、结果应用 1.7. 恶性绩效管理循环特点

1.7.1. 计划：不受重视、没有数据支撑或者孤立的 1.7.2. 辅导：缺失或最迷茫的

1.7.3. 考核：最被重视和最痛苦的 1.7.4. 运用：最担心的

1.8. 良性的绩效管理循环特点 1.8.1. 计划：龙头和核心 1.8.2. 辅导：最重要 1.8.3. 考核：“最不重要” 1.8.4. 运用：“最容易”

1.9. 比喻：绩效管理和三明治 1.10. 绩效管理与绩效考核的区别

1.11. 举例：几个卓越公司的绩效管理循环 1.11.1. 爱立信基于员工个人发展的绩效管理循环 1.11.2. IBM基于PBC模式的绩效管理循环

1.11.3. 华为的绩效管理“大循环”和“小循环” 1.11.4. 华为绩效管理理念的发展历程 1.12. 研发管理的主要内容简介

1.13. 研发绩效管理：绩效管理和研发管理的交集 1.14. 研发绩效管理的特点

研发工作是一种创造性劳动，其任务及目标难以量化 研发成果受很多因素的影响，具有很强不确定性

在不同研发部门、不同项目、不同专业人员之间，绩效的可比性不强