单独计算的项目管理成本，一般估计美国公益机构的工作成本应当在20%左右。

公益机构运行成本是客观存在的。那么，在我国既没有志愿者文化传统，法律条文又不允许在捐款中列支工作成本的情况下，公益机构实际又是如何运行的呢？以希望工程为例。希望工程在其创造的“1+1”模式中规定：捐赠人捐款400元人民币并指定救助一名失学儿童完成小学学业，青基会向捐受双方提供各自的姓名地址等基本信息，使他们能够直接联系。这种将捐款全部用于受助者的公益项目运行模式，既所谓“零成本运行”带来的隐患，就是必须使用捐款之外的经费来支持这些捐款的使用过程，或者说，使得客观存在的机构管理和项目运行成本只能在项目捐款之外落实。比如，希望工程接受救助失学儿童的400元捐款，需要开据一张发票，然后装信封、贴上邮票寄出，这就是一块三毛八分的直接成本。随着希望工程越做越大，宣传筹资、项目评估、行政开支、人员工资等运行成本也越来越多，那么，是什么在支持着这个机构运行的呢？青基会的回答是，机构和项目运行“所需费用，都是通过基金增值和专项捐款来解决的。”公布的相关财务数据表明，从1989年至2001年的12年中，青基会没有在捐款中列支任何行政费用。甚至在2000年前，也没有在捐款中开支项目管理费用。1989年到2001年，中国青基会通过基金增值和专项捐款，获得经费收入（项目管理经费和行政经费）近8千万元，其中增值收入大约7千万元。而接受的可用于“专项工作经费”的捐款则非常少，12年累计只有6百万元，不到经费收入的8%。而这两种解决办法也并不是完美的。募集项目捐款之外专门用于项目运行的经费，这在捐受双方彼此并不完全信任的脆弱的捐赠状态下，是很难的。基金增值即通过投资增值获得项目管理和机构本身运行费用，这种做法又存在必然的商业风险和严重的道德风险。毫无疑问，运行成本问题已经成为制约中国公益事业发展的一道门槛。