宝洁的多品牌经营之道(3)

保洁公司的经营理念

牌更好地成长。 宝洁的大品牌战略在实际的品牌管理当中得到了充分体 现。 2002 年 6 月， 宝洁在中国推出了酝酿已久的沐浴品牌——激爽。 在 随后的三年间，宝洁为激爽共投入了 10 亿元的广告费，但激爽的销量 却没有大的起色， 市场份额始终在 3%左右徘徊， 整个市场也没有像预期 的那样增长到 20%。 在大品牌战略的指导下， 宝洁于 2005 年决定激爽下 市，将资金及精力用于玉兰油、舒肤佳等成熟品牌的发展上。 2. 利用功能细分，增加品牌的产品线 在大品牌战略下，宝洁降低了开发新品牌的频率，转而把新品牌的 需求空间用大品牌下的功能细分来满足。例如，洗发水产品方面，在飘 柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐等大品牌下，还有多种功能细分，如 表 2-2 所示。

表 2-2 宝洁洗发水产品功能细分品牌功能细分 品牌 功 能 细 分 鲜果系列：鲜果去屑、鲜果防毛燥 飘柔 精华系列：人参、焗油、焗油去屑、维他命、多效、薄荷、盈 润卷发、滋润去屑、首乌黑发 丝质顺滑、丝质去屑、乳液滋养、乳液去屑、弹性卷曲、日光 潘婷 护理、滋养防掉发、乌黑、莹彩、倍直垂顺

功能细分可以说是以需求为单位的品牌延伸。 利用大品牌建立起的 品牌价值，覆盖更多的市场需求空间。这种延伸的条件是，附加功效不 应牺牲大品牌的定位。

保洁公司的经营理念

功能细分也具有一定的隐患，即在长期内有可能损害大品牌的功能定位。并且，一品多牌下难免会有很多功效的重叠，造成细分泛滥，消费者可能反而寻求全效产品。

从技术方面来看，只要新技术和品牌的基本定位不相违背，宝洁就将其运用到该产品中去。实际上，大品牌策略成功的关键在于避免因附加新技术而影响品牌的核心定位——其基本信念及消费者对品牌的认知。

3. 动态战术调整

成功的品牌一定是具有活力的，它必须随消费者需求的变化而不断改变。值得说明的是：这种改变只能在战术及策略层面，对于品牌的战略定位则要保持一致性，不能轻易改变，否则很难塑造成功的品牌价值。 宝洁不相信品牌生命周期理论，它不允许品牌到达所谓的衰退阶段，即成长到一定的阶段后步入稳定的市场，然后退出市场；相反，宝洁以创造永久性品牌为企业目标，其保持品牌长盛不衰的秘诀就在于使品牌随消费者而改变的经营策略，使品牌永远抓住消费者的心。

4. 品牌经理制

1930年，宝洁就已经推出了自己的品牌管理系统，迄今为止，宝洁已经培养了数以千计的优秀品牌经理，他们为企业创建品牌、维护品牌作出了不可磨灭的贡献。宝洁的多品牌战略能够取得成功，很大程度上得益于 “专人负责、专项负责”的品牌管理系统。品牌经理的职责就是营造一个能够维系与消费者长期友好关系的成功品牌。

所谓品牌经理制，简单来说就是一个人负责一个品牌。具体来说就是公司为每个品牌的产品或产品线配备一名具有高度组织能力的经理，使他