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导刊2010年第11期，第17页，共56页

封闭的风险预警管理机制。整个系统具有信息化、动态化、直观化和个性化4个方面的特点。

（发布于2010年8月18日）

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国企亟待拓展内控优化新路

2010年08月13日 10:21 ■姚梅芳王艺霖／文

国有企业一向都在企业中扮演“老大哥”的角色。在内部控制的实施过程中，国有企业也当仁不让地承担起了先行、先试的重任。

先行者，就要披荆斩棘；先行者，就要担当开路先锋。于是，如何优化和完善企业内部控制制度，又一次成为了国有企业亟待开拓的一条新路。

国企内控六大“绊脚石”

领导层对内部控制重视不足，观念落后。我国许多国有企业对内部控制的熟悉还停留在内部牵制的感性阶段，还有许多人认为内部控制就是内部监督、内部成本控制。碰到具体新问题多强调灵活性，使内部控制制度流于形式，即使是已经制定出相应内控制度的企业，大多也只是停留在“文字上”的表面文章，没有内控制度应有的刚性和严厉性。

会计内部控制意识淡薄。有相当一部分国有企业由于单纯追求短期经济效益，其经营管理者一味注重生产管理和业务工作，对会计内部控制并没有加以重视。管理者看不懂财务报表，无法从财务会计资料中获取重要信息，致使财务会计常处于被动滞后状态。目前，我国大多数国有企业的会计信息系统还只是企业内部信息的孤岛，企业会计信息难以同其他功能信息相互融通。现代财务报告三表体系—— —资产负债表、利润表、现金流量表，在相当长的时期内，难以满足社会要求企业真实公允地披露会计信息的需要。

信息系统失真，信息不通畅。在国有企业中，信息不论从纵向还是横向流通都十分不畅，许多有关企业的信息被管理当局控制，而员工对此一无所知。企业各部门各自为政，部门间的信息沟通缺失，员工对企业信息了解往往局限于自身所处的部门。一个良好的信息和沟通系统应能确保组织中每个人均清楚地知道其所承担的特定职务和应该承担的责任，以及自己在企业中所扮演的角色。

内控制度不完善，执行力不强，控制环境薄弱。企业内部控制是一个过程，这个过程是通过纳入管理过程的大量制度及活动实现的。而企业缺乏相应的激励和约束机制，要确保内部控制制度被切实执行且执行效果良好，内部控制必须被监督，同时单位负责人必须带头执行。

目前，有些国有企业虽然有内部控制，但只是形式，没有人认真地去考核、检查其执行的效果。无论制度多么先进和完备，在没有有效控制、考核的情况下，都很难发挥出它应有的功能。在这种经济背景下，企业内控将成为企业管理的核心问题。

组织机构设置不合理、法人治理结构不完善。大多国有企业虽然设立了董事会、监事会，聘任了总经理班子，但是，在实际工作中，董事会的监控功能被严重弱化且缺少必要的常设机构，如审计委员会、薪酬委员会、干部任命委员会等。有的企业仅仅具有了现代企业的外壳，却没有现代企业的内涵。

缺乏适当的控制活动、风险评估不足。控制活动是确保管理层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业保证其针对“企业降低规避经营风险”而采取必要行动，旨在帮助企业管理当局保证其控制目标的实现。而我国目前许多国有企业缺乏适当的控制活动，致使会计信息严重失真，从而破坏了社会经济秩序的正常运转。控制和风险评估，是提高企业内部控制效率和效果的关键。从我国企业目前状况来看，其风险意识并没有提到应有的高度，企业管理层人员的思想中缺乏风险概念，许多企业没有设置风险管理机制，抗经营风险、财务风险等各种风险能力低下。