浙大企业战略管理_作业

场竞争，必须在学习成熟的市场经济规则的基础上，培育自身的核心竞争力。

2、我国企业与国际先进企业比较中存在的主要问题：

（1）、产品雷同化、产品同构性，造成我国企业产品价值的实现，更多地依赖于低价倾销的竞争方式，导致企业盈利能力不断被削弱。

（2）、与国际企业规模相比较，我国企业规模偏小。

※ 1998年，我国520家重点企业销售收入折合3115亿美元，仅相当于世界500强前两名，通用、戴纽勒—克莱斯勒年销售收入之和的98%。我国企业500强总资产和销售收入的平均值仅分别相当于当年世界500强年均规模的0.88%和1.74%，差距十分明显，规模太小，导致我国企业在国际市场抗风险能力弱、竞争能力也弱。

(3)、我国企业缺乏对资源的战略控制能力。我国企业往往把绝大部分精力放在年度盈利目标的实现上，而对企业整体资源缺乏整合运营能力，缺乏对企业长期盈利模式的思考。长期困囿于实业运营（技术→产品→市场）的盈利模式。如何从产品即商品→企业即商品→资源即商品的发展思考，走向资源运营（市场地位、品牌、技术→企业资源→市场）的盈利模式。

二、 盈利模式的内涵

1、全局性、长远性的战略思维。

企业建立全局性、长远性的战略思维是盈利模式创建的前提。它要求企业有大局观，有长远打算，并且将竞争主动地纳入到战略竞争的思维轨道上来，不能为自然竞争所左右。因为自然竞争是企业对于竞争的一种自发性的适应性行为，所以它虽然有风险低、渐进性缓慢发展的特征，但是，往往容易麻痹企业对竞争的警惕性，并可能在竞争中渐渐被对手蚕食；而战略竞争则是根据对竞争态势的预测，进行精心策划、发动市场攻势的过程，战略竞争主动且具有风险性，但对企业的发展往往具有革命性影响，推动企业实现跳跃性的发展。战略竞争的基本要求是：弩驭竞争而不是适应竞争，敢于竞争也要理性竞争。战略竞争也就是要根据竞争对手、顾客群体、以及企业各类要素资源的变化来确立一个资源重新整合的思维过程。

战略思维强调预见性、计划性、主动性。如正大集团掌门人谢国民将其总结为“经常将眼光放前10年”、“我每天的工作成分，有95%是为了未来5年、10年、40年作预先计划”。

2、利润点—线—面的有机结合与价值链的整合

利润点—线—面的有机结合与价值链的整合是盈利模式的核心。为了达到盈利的最大化和持续性，企业不仅要对内部价值链进行整合，而且要注重对企业价值制造的管理，既要把握利润点，还要确保利润线，开拓利润面。其关键是：必须有增长率的市场份额、各不相同的产品组合和产业组合，从而实现企业价值的最大化。

所谓价值链就是企业产生利润和现金流量价值的结构。而提高这一价值链的主要途径有两条：增加利润和扩大规模。

※ 要实现企业价值最大化，决策者必须对下列问题作出抉择：

① 利润点：需要提高哪些业务项目的盈利能力？

② 利润线：哪些业务项目需要增加投资、扩大规模？ 哪些产业链需要重新整合与强化？价值链如何配合产业链的调整而调整？