东大化工的物流管理整合

的开放型服务实体。

3．建立采购监管机制，强化监督管理职能。过去，东大化工实行由公司财务、审计、设备、技术等部门参与采购、共同监管的办法。虽然采购过程透明，对降低采购成本也能起到一定效果，但存在采购时间长，容易产生推逶扯皮等问题。物流公司成立后，东大化工在完善内部各项采购管理制度的同时，加大企业监督约束的力度，规定所有原材物料由供应公司专门负责采购，财务、审计、技术、设备等部门只负责监督采购制度的执行情况，而不参与具体采购。

同时建立了严格的台账登记制度。东大化工要求业务员在询价过程中，对供方单位名称、负责人、联系电话、报价(报价书、传真等)、电话记录、记录时间都十一进行登记，并用文字详细说明价格对比情况以及采购这家企业产品的理由，将其输入微机，便于查询和监督；建立业务人员定期轮岗制度，保证业务人员在轮岗过程中互相监督；物流公司通过多种形式，如直接到市场上了解价格，或不定期对采购行为进行检查等，杜绝了采购过程中的“暗箱”操作。自1998年以来，累计降低采购成本1910万元，为企业扭亏解困做出了重要贡献。

(四)再造产销业务流程

为了提高企业物流链条上边界内物流环节的效率，东大化工对产销业务流程进行了重新设计和改造，取得了明显的成效。

1．将面向库存的业务流程转变为以客户为中心的业务流程。东大化工是一个流程型的连续生产企业，过去采用的一直是典型的面向库存的产销业务流程，根据生产能力来组织生产，无法做到按订单组织生产，不仅难以避免不合理的库存，而且响应用户需求的速度慢，质量差。

东大化工以满足客户订单需求为中心，改造了产销业务流程。即由物流公司统一接受订单，并根据订单要求，统一安排从原材料的采购到产品交付的一系列作业活动，这一流程将获取目标客户的订单作为物流管理整合的中心，企业的采购、供应、生产、运输等方面的管理都围绕这一中心来进行，加上科学的计划和调节，基本上解决了产与销之间的矛盾。整合后的产销业务流程，缩短了物流通达的时间，降低了整个流程的运行成本，大大提高了客户满意度。(见产销业务流程图)。


2．实施周作业计划，实现产销动态平衡。真正按订单生产是实施产销业务流程再造的关键所在。过去每月排定一次生产计划，现在物流公司根据订单和市场预测，每周调整一次生产计划，使企业对市场和用户的反应更加敏捷，最大限度地满足客户的个性化需求。具体地说，销售部门根据所掌握的订单上报周作