东大化工的物流管理整合

题，造成新的积压和浪费。

在新的产销业务流程下，物流公司的销售系统按生产系统的成本价收购产品，销售后按销价与成本价差额的一定比例提取人员工资、经营费用、仓储费用和运输费用，销售价越高则提取费用越高；供应系统根据计划采购价采购原材料，从实际采购价和计划采购价的差价中按一定比例提取费用(人员工资、采购费用等)，采购价越低则提取费用越高。这种核算办法大大提高了物流公司追求最高销售和降低采购成本的积极性。物流公司根据计划价为生产部门下发采购订单，没有采购订单的产品生产系统不提取任何费用(工资及奖励)，使生产完全适应了市场和客户的需求。

2．加强针对业务流程的考核。

以前，企业对销售部门只能考核销量和销售费用；从财务角度只能通过产品销售收入、产品销售成本、销售费用、管理费用等科目核算企业利润，既缺乏过程的控制，又与物流各环节的效益指标不统一，难以真实地考核物流各环节的效益与成本。

实施物流管理整合后，东大化工针对业务流程和物流的不同环节进行核算。能够准确核算运输、仓储、生产、配送等不同环节之间的成本和效益，物流评价指标与财务指标实现了统一，加强了过程控制，实现了物流系统的整体优化。

实施物流管理整合以前的核算方式：

销售人员提成＝(产品销售价格X销量-公司定价)X提成系数

由此可见，企业无法对每一笔业务乃至每一个业务员对企业实际创造的价格直行核算。

实施物流管理整合后的核算方式：

单笔业务的效益：本批产品的销售收入-本批产品的销售费用(招待费等)-本批产品的实际成本(根据领料单和订单合同号由计算机系统自动生成)-销售税金-产品出厂的运输费用-中间的仓储费用及资金占用成本

销售人员提成＝单笔业务的效益X提成系数

这种核算方式，能够准确核算从获取订单前所发生的费用到生产该批产品的直接原材料消耗、制造费用及各项管理、财务、仓储、配送费用，准确核算每一个业务员、每一笔业务为企业带来的收益，对业务员的绩效评价更加科学合理。

3．完善物流管理绩效评价制度，为了保证物流管理整合的实施效果，建立、
健全了一系列绩效评价考核制度。建立了个人成本核算制度，配合实施针对业务流程进行的考核，对每笔业务发生的包括货款回收期限、产品资金占用费用等所有费用和业务完成时间、质量进行考核；实施竞争上岗制度，对物流公司所有岗位均定期进行竞争上岗，择优录用，对季度绩效评价差的员工实行待岗，对年度绩效评价