东大化工的物流管理整合

的个性化需求。东大化工已初步建立起一个包括供应商、竞争者及用户在内的价值活动网络，并正在做一个令各方利益相关者都满意的“网主”。

(3)内部物流外部化。在东大化工进行的物流管理整合中，企业物流系统是一个开放的系统，可以把系统内的某些职能外部化，按市场机制运作，比如将运输职能及部分仓储职能外部化，积极开发和利用第三方物流。

二、物流管理整合的实施

实施物流管理整合；东大化工从改革运输体制、开发第三方物流人手，与供应商和分销商建立起子战略合作伙伴关系，并以信息技术为支撑；对物流组织体系、产销业务流程、仓储管理模式进行了有效的改造，整合了企业的物流系统，成功地开发了第三利润源。

(一)开发第三方物流

受传统体制的影响，企业自身物流系统长期以来不仅费用高，而且效率低。为了破除“大而全”、“小而全”的弊端；东大化工首先改革运输体制，依托社会化服务体系，积极开发第三方物流。

1．以运输制度改革为突破口，为开展第三方物流创造条件。运输是企业物流系统中非常重要的组成部分，改革运输制度是整合物流相对容易的一环。东大化工原来有一个运输车队，该车队由26名员工、18台车辆和一个修理厂组成。由于改革不到位，司机上班拖拖拉拉，出工不出车，积极性不高，工作效率低，经济效益差。公司虽几易承包人，但收效甚微；为此，东大化工对车队进行了彻底改革，对运输车辆公司招标拍卖，将运输社会化。即将18台车拍卖变现，收回资金75万元，将运输推向市场，开始将第一方物流变为第三方物流。

改制后，实行一费管全费。即公司根据运输市场信息合理定价，只支付经营者运费，其他包括司机工资在内的全部费用由经营者个人承担，公司设2名专职运输管理人员即能保证正常运营。车辆拍卖给个人后，工作效率成倍提高。原来每辆车年均运行4万公里左右，现在达到12万公里以上；原单车出勤率月均17天左右，现在出勤率月均28天以上，车辆的修理及维护保养大都利用夜间和空车等货时进行。运输体制的改革，解决了人浮于事、闲置车辆多、维护设备占用固定资产多、消极怠工现象严重、修理费高、运杂费支出大等诸多难
题。总结生产用车改革经验，东大化工将公务用车也拍卖给了司机本人，把用车指标以现金的形式下发给领导和部门，节约可滚动使用，超支自负，仅此一项，1999年就节约资金105万元；与淄博市公共汽车公司签订合同，将接送职工上下班的3部班车拍卖，租用公共汽车公司的车辆，年节约费用10万元。

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