————（2）帮助进行职业规划，分析职业历程，分析目标职业素质要求

————（3）明确其真正的发展目标：分析隐形需求，确定深层次的心里状态————（4）具体确定发展方向：

————————转型：减少现有工作内容，转向其他领域

————————沉淀：通过减少工作内容，增加自我思考空间，提升当前职位稳定性————————成长：在现有职位中发展，学习更精深的专业技能

————————整合：多领域发展，但强调领域的切合度

————————多样：多领域发展，但领域间切合度低

————————综合：多针对管理者，专业及非专业共同发展

————（5）对目标进行细节讨论：长处、短处及最迫切的发展要求；对目标应该做的准备；可能得到什么；会发生那些预想不到的状况；合理的时间表

————（6）监督执行：督促按照目标履行职业发展规划，按照时间表进行发展考评

授权培养

（1）最好的管理就是不管理：足球队是最好的佐证–教练处于球场之外给予指导，而球员则在球场拼搏；任人唯才，宽松的管理方式也需要区别对待，对待工作的态度分为以下四类，应分别给予不同的授权级别：

————能做愿意做：充分授权，通过激励给予肯定，帮助寻求更大的发展（重视）————能做不愿意做：进行部分授权，给予监督，影响思维模式（影响）

————不能做愿意做：给予一定程度授权，通过职业技能训练，提升职位经验，以获得发展（培养）

————不能做不愿意做：调换岗位，脱离团队（放弃）

（2）培养目的：

————被授权者的责任心、承受力、处理事务能力、执行力、信息反馈能力

（3）授权原则：

————合理授权、逐级授权、适度授权、权责明确、充分信任、坚持中控

考核机制的设定

（1）考核的目的

————为员工的晋升、降职、调职、和离职提供依据；

————通过进行考评免谈，提升员工职业竞争力；

————为员工和团队对组织的贡献度评估提供依据；

————为员工的薪酬决策提供依据；

————对招聘选择和工作分配的决策进行评估；

————了解员工和团队的培训、教育方面的需求；

————对员工的职业规划的效果进行评估；/p>

————为工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息；

（2）考核的内容

————目标考核：重点在结果而不是过程。考核标准容易制定，考核过程容易控制；具有短期性和表现性的缺点，利于目标实现，不利于人员培养

————素质考核：重点在于”人”的方面。关键指标为忠诚度、可靠性、主动性、创造力、执行力、团队意识；考核标准主观意识强，考核过程不容易控制，有助于提升人员的团队协作能力及工作潜力、沟通能力

————过程考核：重点在过程而不是结果。考察员工对于事务的处理方式，多用于为工资的调整、职务的调整提供依据；考核标准不容易制定，考核过程不容易控制；还可显示出员工自身的优势、劣势和发展目标