PC行业

略，在全球各地尋找事業伙伴，銷售宏碁品牌的產品，宏碁則和這些伙伴分享了其品牌的價值，並提供了產品後勤的服務。在這個策略下，各地的事業伙伴都是當地的公司，而宏碁在雙方合夥的事業中所佔的股份不到一半，企業之經營由當地合作伙伴所主導，一方面當地企業對當地知識較熟悉，能提供差異性的服務，有利於產品的銷售；另一方面這種模式也使宏碁在資源有限的情況下，能利用各地的資源，快速的擴充海外市場，建立全球性的品牌。

這個全球品牌，結合地緣的策略，使得宏碁能在墨西哥及東南亞許多地區，成為具領導地位的品牌。在全球主要個人電腦廠商中，宏碁是唯一一家願意放棄各地方公司之控制權，以激勵當地企業，促進公司之成長與獲利的。但和其他集中式的組織相比，在這種分散式的組織架構下，如何協調各企業間運籌與存貨管理等活動，就成為了一個更具挑戰性的問題了。

3. 主從架構(Client-server Organization)

由於宏碁集團分權的管理理念，再加上全球性的分散架構，事業單位間的協調與整合就成為關鍵的問題。宏碁集團為解決這個問題，乃根據電腦主從架構的理念，以及微笑曲線的願景，提出了主從架構的組織設計。

在主從架構的組織中，各事業體都分別扮演了獨立運作的單位，以及提供其他單位服務的角色，這些事業單位包括了與各地事業伙伴合資成立，銷售宏碁品牌產品的區域事業單位(Regional Business Units: RBUs)，以及設計與製造系統與各不同零組件的策略事業單位(Strategic Business Units: SBUs)。其中RBU負責在特定的區域中，建立銷售的通路、組裝最終產品、提供經銷商所需要的支援、並進一步尋找在不同市場的合作發展機會。而SBUs則擁有產品技術與製造的專長，負責系統以及零組件的設計與製造，此外，SBUs亦提供了其他廠商代工的服務。1994年時整個集團的結構可見圖3.2-2。