行整合，同样给企业造成“两张皮”甚至是“多张皮”现象。

一、克服“两张皮”的思路和方法

克服“两张皮”现象的思路和方法，可以从以下几个方面着手：

（一）从企业运营的实际需求出发，不只是技术性地完成体系构建

相当多的企业在构建管理体系时，更多地是考虑如何满足相关指导标准的要求，尽快通过相关的审核，因而只是技术性地完成了管理体系构建的任务，而未能从企业运营的实际需求出发，特别是企业需要解决的重大问题或企业变革需求。这是造成“两张皮”现象的首要原因。

企业的最高管理者应当认识到，如果是单纯满足相关指导标准要求，而没有结合企业运营的实际需求的话，那么所建立的管理体系往往不能对实际运营管理起到一定的规范、改进作用，最后的结果，其实得不偿失。

（二）应按“过程模式”而不是“要素模式”建立管理体系

建立管理体系的“要素模式”，是指按照指导标准的条款顺序，建立管理体系的结构。具体表现在管理手册中，就是管理手册的章节顺序，完全对应标准的条款顺序。这种模式，不仅割裂了企业实际的管理流程，也完全不符合企业实际的流程之间的关系结构。

这个问题，最初表现在1987版和1994版ISO9000标准的应用中，但在内控管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系等各种管理体系的建立中，同样存在这个问题，给企业造成很大困扰。

国际标准化组织意识到了这个问题，因此在2000版ISO9000族标准的修订过程中，提出应按“过程模式”建立质量管理体系，即应当按照流程之间的顺序和相互关系，建立管理体系。但ISO9000标准只是给出了一个关于“过程模式”的概念，并没有提供流程的识别方法，以及如何确定流程之间顺序和关系的方法。而现行的各种流程再造、流程管理、过程控制理论，都只是针对关键业务流程的再造、规范或优化，而没有从体系的角度，提出流程制度体系的建构方法。

因此，现行使用的各种指导标准，尽管声称是按照“过程模式”进行建立管理体系，但实际上运用的仍是“要素模式”。表现出来的问题，就是往往识别了少则几十个多则几百个流程，流程之间缺乏必要的层次和职能区分，流程之间的关系也不清楚。看上去，似乎每个流程都很清楚，但整个流程体系却是流程的堆砌，简直一团乱麻。16

在本书第三章“流程体系的框架设计”，详细讲述了流程的识别方法、流程体系框架设计步骤和方法。在本章第四节，则将详细讲述流程制度体系的建立步骤和方法。

当企业按照内在的流程顺序而不是标准条款顺序建立管理体系时，为了说明管理体系能16

刘宗斌.国际认证标准管理体系文件简约化[M].北京:清华大学出版社,2003.5