1案例：成都奥晶与长虹背投(2)

与之相反，创维和海信则认为，等离子彩电的市场在两三年内就可以迅速壮大，并成为市场的主流。当时创维集团彩电事业部总裁张学斌的判断是：“我们估计，到2005年，全球等离子电视的需求将达到300万至400万台。”

王俊昌回忆说，1999年左右是海信决定高端策略的关键时刻，在决策前也经历了长久而激烈的争论，“集团内部有两种不同的观点，销售部门的意见是现在主流卖什么就发展什么，保证现有的产品实施跟随战略；而研发人员和决策层则支持开发等离子和液晶技术，他们考虑的比较长远”。争论了很长时间，最终 是上层意见占了主导，确定要在等离子和液晶这种新型平板显示器件上重点开发，“争取走在行业的前列”。

2002年，海信电器（600060）在年报中宣布，“海信将实现PDP等离子彩电首家自主开发的批量生产”。

选择背后的因果

很难说谁当初的选择更有道理。至少在此后一段时期，选择背投的长虹并没有失望。陈桂青介绍说，长虹从1998年开始投入数千万元人民币进行精显背投的研发，此后几年，又为培育精显背投家电市场共投入4亿多元，其中包括搭建新的产品、配送和服务平台。2001年，长虹精显背投大规模上市，成为中国背投技术的领先者。2002年底，长虹精显背投的市场占有率超过了20%。“2002和2003年，长虹的利润基本来自背投。”陈桂青说。

而且，出于对产品技术、利润和周期的考虑，跨国品牌在背投市场上采用区别对待的策略，在发达国家投放第三、四代背投，在发展中国家市场投放第一、二代背投。具备了技术能力之后，长虹决定在2002年停产第一、二代普通背投，这打乱了跨国背投企业在中国市场的技术及产品发展计划，加剧了国内背投彩电的市场竞争。在长虹的带动下，国内背投市场迅速启动。2000年，国内市场背投销量还不到10万台，2001年已经达到35万台，2002年突破60万台，2003年销量达到110万台，这让大部分下决心提前进入平板的彩电企业始料未及。

虽然不同企业对高端产品选择的分化原因主要在于对产品周期的不同判断，但从另一个角度看，当时企业的选择也受制于国内彩电业的产业结构。

从1996年率先发动价格战，到1998年时，长虹已在CRT彩电遥遥领先。其他企业在长虹的压力下，当然希望能够通过更领先的技术对抗长虹在 CRT上的优势，背投电视虽然能够突破传统彩电的尺寸局限，但仍然是CRT彩电。既然在背投方面难以逾越长虹和众多国际品牌，不如把下一轮机会的赌注押在液晶和等离子上。

而且，从海信确立平板战略经历的曲折可以看出，在长虹已经选择背投后，其他企业的机会也不多了。海信电器1999年年度报告称，当年国内彩电企业相继开始了三次降价大战，“公司面临前所未有的市场考验”，为了应对这一局面，海信根据国外的技术走势成立了背投小组，投入2219万元引进专用仪器设备开发生产大屏幕数字化多媒体终端技术，并进行了小批量大屏幕背投彩电的生产。

2000年，海信又与日立展开谈判，引进其背投技术，“作为一个产品门类，背投电视有一定市场需求，或者在一定的历史阶段有这样的市场需求，既然它能够有市场销量，并能够给企业带来利润，海信不想错过这种机会。”王俊昌告诉《商务周刊》，当时海信考虑的是引进日立技术直接切入市场，保证CRT背投这块市场不会丢失，而不像液晶和等离子那样投入的研发力量多一点，时间长一些。

不过，海信并没有因此成为国内背投彩电的龙头。当2001年海信背投产品开始批量上市的时候，长虹在背投方面已经取得了优势地位，而且无论规模与技