案例研究：跨国公司并购后薪酬整合的策略(8)

本文通过对两家跨国公司并购后中国区薪酬整合的案例研究,探讨如何进行有效薪酬整合的策略。论文分析了两家公司薪酬福利制度的差异和整合的困境,总结了薪酬整合的措施,探讨其成功的经验和存在的问题。

度上使用与绩效挂钩的薪酬制度，并使用综合的绩效指标体系是减少薪酬体系差异，同时也是避免形成只涨不跌的刚性薪酬文化的有效手段。第二，科学合理地设计薪酬体系。在识别和尊重双方薪酬体系差异的基础上，认真制定一个切实可行的而不是拼凑的方案。Buchanan（2002）指出，职位体系的重建是进行薪酬整合工作的前提，但是确认新的职务、头衔只是一种手段，整合职位体系的真正的目的是让员工了解新的组织体系的意义以及在新组织架构下自身的价值和职责。因此，参照A公司对B公司的职位体系进行重新梳理，以此为基础整合薪酬结构体系，才是最根本的措施。

3.薪酬福利整合中的细节问题处理不善

Overton（1991）指出关注细节和执行是薪酬整合成功的关键。即使在薪酬整合过程中确定了有效的整合策略、整合方案，但是在一些薪酬和福利计算的细节上如果出问题，也会大大影响薪酬整合的效果。以本案例来看，福利方案的融合就存在着以下若干细节问题：

（1）“补充养老和住房津贴”福利中的工龄计算问题。A公司承诺原B公司员工将从2009年1月开始享受“补充养老和住房津贴”福利，但员工对其中的工龄应该如何计算存在疑问：是从实施日期2009年1月1日开始计算本企业工龄？或是从并购之日起计算在A公司的工龄？还是应将之前B公司的工龄也计算在内？对此，HR部门并未给出明确答复。按照中国相关法律规定来看，在一定条件下，员工之前在被并购公司的工龄也应该视为新公司的连续工龄。因此，公司如果从2叩9年1月1开始计算本企业工龄，就存在被员工诉讼、要求补足工龄和该项福利的风险；如果真的将之前B公司的工龄也计算在内，那将是一笔庞大的费用，公司财务在短期内很难负担。建议从并购之日起计算在A公司的工龄，这样至少可以稍微缓和员工的抵触情绪。

（2）被搁置的“免除社保个人部分”计划。由于该项计划的预算较高，在报批过程中再一次被总部以PTP计划为由驳回了，处于无限期搁置状态。虽然公司之前并未公布实施这项计划，但双方销售人员早已对此进行过沟通，员工的不满、消极和抵触情绪越发严重了。与薪资整合相同，建议还是应尽可能的统一双方的福利架构，员工可享受的项目应保持一致。如果存在很明显的不公平，不仅内部平衡无法维持，更谈不上人才吸引和保留（因为B公司招用的人员还是使用B公司薪酬福利体系），而且在未来还存在着很大的诉讼风险。

五、结论

企业并购后薪酬整合关系到人员整合后幸存者的切身利益，是一项非常重要而敏感的整合活动。本文以两家跨国公司为研究对象，通过现场调研，总结概括两家跨国公司并购的背景和动因、人员整合的规划，分析了两家公司薪酬福利制度的异同、薪酬整合的困境和具体措施，进而探讨了其薪酬整合过程的经验和存在问题。总体而言，两家公司的薪酬整合始于双方薪酬体系的比较和符合薪酬刚性的原则产生了积极效果，但是在持续而有效的正式沟通、缩小薪酬差距和薪酬整合的细节等方面还存在诸多的问题需要进一步完善。