本文通过对两家跨国公司并购后中国区薪酬整合的案例研究,探讨如何进行有效薪酬整合的策略。论文分析了两家公司薪酬福利制度的差异和整合的困境,总结了薪酬整合的措施,探讨其成功的经验和存在的问题。

（3）提高被并购方关键人才的薪酬。为保留B公司的关键人才，A公司计划在薪资普调的同时，还要将B公司关键岗位人员的薪资通过“公平性调整”，提高到至少等于市场中值90%的水平，以增加薪资的竞争力，维持内部平衡。总体预算方案报批总部后却遭驳回，理由是现阶段由于PTP计划的限制和财务预算问题，全球的“公平性调整”暂缓施行。由于之前在与关键员工的沟通、挽留中，事先已透露了提高工资待遇的承诺，总部对于这一方案的驳回无疑使中国区管理层陷入了尴尬的境地。为兑现对员工的承诺，公司运用了一个变通的方法，即通过“升职调薪”来避开总部的报批程序，以此提高目标人才的薪酬。

2.可变薪酬的整合

由于并购双方的绩效评估体系尚未合并，因此，与之密切相关的浮动奖金体系也暂时未加整合，保持并行状态。考虑到销售是公司业务的重中之重，首先展开了销售奖金制度的整合，总体上沿用了A公司现有的奖金制度（参见表4）。通过整合，B公司的一线销售人员在同等条件下，将可以得到更多的销售奖金。另外，销售奖金按季度计算，分

三个月发放的方式，帮助员工合理避税，增加了净收入。

3.福利整合的具体措施