本文通过对两家跨国公司并购后中国区薪酬整合的案例研究,探讨如何进行有效薪酬整合的策略。论文分析了两家公司薪酬福利制度的差异和整合的困境,总结了薪酬整合的措施,探讨其成功的经验和存在的问题。

从中可以发现，两家公司的薪酬福利制度有着相当高的相似度，但A公司的福利政策优于B公司。A公司在B公司的较为基础的薪酬福利制度上，具备了更多的激励政策（如具有竞争力和吸引力的工资、多个月的年终评估奖金）以及更优越的补充福利政策（如补充养老和住房、免除社保个人承担部分等）。

二、薪酬体系整合的主要困境

（一）同工不同酬的风险

显然，以上的对比表明A、B公司的薪酬体系有较大差别，总体而言，A公司的薪酬体系比B公司更具激励性和竞争性。由于双方总体上仍旧保持了各自原有的薪酬体系，而双方员工在整合后已经开始一起工作，且双方有些员工的工作职责基本相同，而薪资却相差一倍。员工互相对比后必然难以平衡。员工一旦离开公司，诉讼公司同工不同酬的风险很高。

（二）薪酬整合缺乏财力支持

并购后，两个公司的员工原有的内部公平和自我公平遭到了破坏，如何缩小薪酬体系的差距成为急迫的问题。然而，由于美国制药业总体环境面临的严峻压力以及A公司在经营上遇到的巨大挑战，在并购发生后不久，A公司开始在全球实施“效率提升计划（ProductivityTransformationProgram，PTP计划）”。这一计划的目标是通过节约和协同，减少15亿美元的费用，这一目标包括了此前合并B公司计划实现的协同增效，