案例研究:跨国公司并购后薪酬整合的策略(7)

发布时间:2021-06-07

本文通过对两家跨国公司并购后中国区薪酬整合的案例研究,探讨如何进行有效薪酬整合的策略。论文分析了两家公司薪酬福利制度的差异和整合的困境,总结了薪酬整合的措施,探讨其成功的经验和存在的问题。

体上存在一定的类似性,这为薪酬的整合提供了很好的条件,但是其存在的差异也带来潜在的整合风险。A公司在薪酬整合之初就详细分析了两家公司的薪酬差异,进而确定了薪酬整合的策略,为薪酬有效整合奠定了基础。

2.薪酬整合符合薪酬刚性的原则。新合并公司应合理满足员工的基本薪酬福利要求,同时这种满足程度应适应于新合并公司的整体薪酬整合战略。考虑到薪酬福利政策的刚性特征,Sloan(1988)提出,在成本有限的情况下,可以通过为关键员工提供特殊的薪酬福利计划来实现低成本的人才保留策略,对于一般员工可以暂时提供不低于先前水平的薪酬福利政策,但不要轻易降低原先的福利水平。由于A公司总体经济实力较强,这为薪酬整合过程中提升被并购企业员工的薪酬福利待遇提供了经济保障。

(二)薪酬整合存在的问题与改进思路

1.缺乏持续、有效的正式沟通

并购整合过程中,A公司总部和中国区HR、HR与员工之间关于关键人员公平性调薪的沟通都出现了问题,A公司中国区在设计好调薪方案但还没有得到批准的情况下,就先承诺了员工,最后造成失信于员工的局面。在调薪过程中,采用升职调薪取代B公司关键员工的公平性调薪,但由于升职调薪存在15%的封顶限制,与之前公司的承诺和员工的心理期待相差较大,也引起了员工的不满。而对于何时才能再次开放公平性调薪,中国区人力资源的回答也是含糊的“等待总部通知”,对员工缺乏有效的沟通。Ovenon

(1991)指出新的薪酬体系的实施必须有相应的预算计划来支持,否则只能是一纸空谈,言而无信的薪酬许诺会引发员工更激烈的反应。

薪酬整合乃至整个并购整合目标的实现,在很大程度上依赖于企业与员工间的有效沟通。Yates(1993),Schweiger和Denisi(1991)都强调了沟通的重要性,并认为薪酬整合计划中必须包含完整可行的沟通方案。Yates(1993)指出,要时刻保持与员工的信息通畅,让员工了解整合的进展,及时宣布已经确定的政策、尚未确定正在讨论的政策,以及未尽事宜的确定日期;在推行新方案的过程中,要通过各种宣传手段强化员工对新制度的认识,明确新制度与旧制度的区别,并且尽量从正面对比进行宣传和正面比较。Buchanan(2002)则着重强调信息发布和沟通的正式性,通过正式沟通渠道如公司政策、文件和会议等进行沟通可以避免小道消息散布带来的恐慌情绪。因此,A公司应该在薪酬整合的开始就制定详细的进程表,并向员工公示,让员工清楚的知道什么时间薪酬整合进行到了哪一步,并保证每一步都能按期施行,保证薪酬整合的公开透明,让员工能够安心工作,而非无止尽的等待、猜测,直到失去耐心。

2.依然存在的薪酬差距带来员工的不满

虽然公司为缩小双方的薪酬差距做了一些努力,但由于调薪幅度很小,难以从根本上解决问题,实际上双方还是沿用了各自原本的薪资标准,包括在为B公司招聘新的一线员工时,也还是使用原有的薪酬标准。随着并购后双方员工开始一起工作,同样工作的薪酬却相差一倍,公司面临“同工不同酬”的风险,进而导致B公司员工公平感下降,工作缺乏热情和积极性。因此,如何在后续的整合中逐步减少薪酬差距,仍然是非常重要的。我们建议:第一,在受到财务预算限制的情况下,应该避免采用简单加薪的方法来缩小薪酬差距。Overton(1991)认为在两个公司薪酬制度差异较大的情况下,更大程

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