本文通过对两家跨国公司并购后中国区薪酬整合的案例研究,探讨如何进行有效薪酬整合的策略。论文分析了两家公司薪酬福利制度的差异和整合的困境,总结了薪酬整合的措施,探讨其成功的经验和存在的问题。

以期到2010年底实现80%以上的节约与协同指标。效率提升计划使得薪酬整合缺少公司足够的财力支持。

三、薪酬整合的策略与措施

（一）薪酬整合策略

一般来说，根据并购的战略目标和双方的实际情况，薪酬整合具有三种基本模式：（1）A＋B＝A。当A为强势企业、B为弱势企业时，A对B进行薪酬甚至文化等的同化；（2）A＋B＝C。当A与B势均力敌时，他们的融合会导致第三种结果；（3）A＋B＝A＋B。当A为蛇、B为象，或者出于其它考虑时，采取并行之势。在本并购案例中，A公司与B公司的薪酬整合，考虑到公司的财务状况和报酬支付环境的差异，采取的是上述模式一和模式三相结合的方式，不同范围内实行不同策略，或同化或并行。

并购后，A公司明确了薪资调整的有关政策。工资报酬的整合需要在A公司原有的调薪政策下进行，工资调整分为三种：（1）普通性调整：指每年四月，针对全体员工的薪资调整，并将参考公司经济效益状况、社会物价水平、市场工资水平和最为关键的员工个人的工作绩效；（2）公平性调整：指员工所处职位的薪酬远远低于市场标准值的80%，基于公平性的调薪；也可用于公司核心人才的保留加薪。由于没有规定上限，因此需向总部报批；（3）升职调薪：指员工职位升迁时伴随的加薪，上限为15%，无需报批。

（二）具体措施

1.固定薪酬的整合

（1）职位匹配。两家公司的一些职位在不同的公司中有着不同的岗位名称，同样是普通销售人员，A公司称之为“销售代表”，而B公司称为“销售专员”，等等。由于这种岗位名称之间的不统一，造成公司做出有关薪酬制度方面的决策时，无法确定基准岗位与公司内部岗位的对应关系，无法查到准确的岗位薪酬数据，因此，公司需要先进行职位匹配工作，目的就是帮助企业将自己特有的职位名称纳入到一个统一的职位框架中。

（2）缩小双方薪酬差距。考虑到双方薪酬差距较大，难以一次性填补，公司决定在2008年4月进行的薪资普调中（中国区调薪总预算为6%），对于B公司员工中基本工资低于市场中值90%的，按公司制定的规则（参见表3），结合员工上年度绩效表现，给予相对较大幅度的调整，以逐渐缩小差距。比如，一位B公司销售人员的基本工资为市场中值的70%，其2007年底的表现评分为“合格”，按照规则，其普调范围为2%-6%，最终涨幅为6%；同样为“合格”的A公司销售人员，基本工资为市场中值的115%，其普调范围为0%-4%，最终涨幅为3%。