本文通过对两家跨国公司并购后中国区薪酬整合的案例研究,探讨如何进行有效薪酬整合的策略。论文分析了两家公司薪酬福利制度的差异和整合的困境,总结了薪酬整合的措施,探讨其成功的经验和存在的问题。

案例研究：跨国公司并购后薪酬整合的策略

2010-12-20

摘要：本文通过对两家跨国公司并购后中国区薪酬整合的案例研究，探讨如何进行有效薪酬整合的策略。论文分析了两家公司薪酬福利制度的差异和整合的困境，总结了薪酬整合的措施，探讨其成功的经验和存在的问题。

关键词：跨国公司，并购，薪酬整合，沟通

并购后人力资源管理整合日益为企业界和学界所重视。人力资源管理整合指并购组织在岗位设计、招聘与甄选、培训开发、薪酬管理、员工关系等人力资源管理实践上所作的变革。在人力资源管理整合的众多要素中，薪酬整合无疑是最受企业和员工关注的。由于并购过程中没有做好薪酬整合而导致并购失败的例子不胜枚举：1996年思科收购后，由于佣金政策的改变造成了原销售人员大批离职，使业务陷入瘫痪；2006年日本东京三菱银行购并日本日联银行在中国的业务时，由于并购方强硬要求削减日联银行的福利计划而导致了有150多名中方雇员参与的罢工事件。因此，如何做好薪酬整合是并购整合中非常重要的现实难题。A、B两家跨国公司的中国区子公司展开的并购整合为我们提供了案例研究的对象。我们曾撰文（见《中国人力资源开发》2009年11期48-52页）对该并购案例中的人员整合展开研究，本文则对该并购案例的薪酬整合展开研究，力图在总结其并购后薪酬整合的策略和措施的基础上，分析经验和不足，为公司并购后薪酬整合提供示范。受篇幅限制，A、B两家公司的并购背景与人力资源管理整合规划可以参见前文（张正堂等，2009）。

一、两家公司的薪酬福利制度对比

（一）薪酬文化

A公司薪酬文化更注重激励员工的高绩效，强调高激励、高待遇；而B公司则偏重稳定，总体激励力度较小。

（二）底薪或基薪项目

A公司和B公司同属制药行业，并购前相同地区的相似职位，A公司员工的基本工资约是B公司员工的两倍；如果与市场标准值进行匹配，A公司员工的基本工资平均大约是市场标准值的120%，而B公司只有70%左右。另外，考虑到财务和税收的合规性，双方公司都没有现金形式的津贴，而更多的是采取报销形式。

（三）可变薪酬的整合

可变奖金项目是与员工绩效表现相关的薪酬，主要包括浮动奖金和销售奖金两部分。浮动奖金与员工的绩效表现挂钩，一般按年度支付。对于A公司员工来说，浮动奖金还与公司的年度整体业绩挂钩。比如，公司规定了某年全体员工的最低浮动奖金为14薪（即12个月基本工资＋第13个月工资＋相当于1个月工资的奖金），最高浮动奖金为18薪（13薪＋相当于5个月工资的奖金），那么，根据员工个人的绩效，可以获得最低1个月，最高5个月不等的浮动奖金，弹性很大，对员工的激励作用明显。相较之下，B