因此，供应链上的每一环节增值与否、增值的大小都会成为影响苏宁、以及上游供应商各自

的竞争能力。

最初，苏宁与三星分别拥有各自独立的信息化系统，当时的合作模式是：三星根据苏宁的

订单供货，至于销售的情况只能在月度或季度对账时才能了解。这样造成的直接结果是，热

销的产品缺货时往往不能及时补货，而滞销的产品只能在库房中慢慢贬值。

为了弥补上述的缺陷，苏宁通过B2B信息化技术直接与供应商进行对接。据苏宁信息部何

丹涛介绍，三星、海尔、摩托罗拉是最早与苏宁电器进行B2B对接的供应商，这些供应商可

以随时进入苏宁的ERP系统（通过苏宁的一个公共平台实现双方ERP系统的对接）查看自己

产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁与消费者直接

接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循

环当中得到完善。

正因如此，LG、三星的客服在第一时间就掌握了其商品用户的信息，可以及时按照各自品

牌的要求对用户进行回访，更好地完善售后服务环节。

3.1.3、苏宁物流配送模式

一、.五年前，苏宁电器大张旗鼓地采购了200辆轻卡，宣布自建物流体系。之

后，送货的及时率有了很大提高，不及时率由原来的千分之八左右降为现在的千