建筑施工资料汇编

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不仅企业内部建立公司总部——项目——分包三个管理平台，同时在企业外部与协力分包及 材料分包共同建立专业咨询管理平台。这些管理平台分别以行政关系及合约关系为纽带形成 工程施工——技术管理网络系统， 从根本上保证快速解决施工中各种管理与技术难题的能力。 2）施工管理系统筹划，技术方案先行一步 施工现场管理工作千头万绪，必须抓住施工组织总设计这个大纲。工程应站在一定高度来重 视施工方案的编制与落实工作的。 3）巧与外脑联网，实现智力资源的远程登陆 在工程施工管理全过程中，我公司将邀请社会上资深专家讲课，并组织到北京市样板工地参 观学习，充分利用宝贵的社会智力资源，丰富我们的技术管理与施工管理经验。 4）实施分包管理模式创新，保证工程管理的协调性和统一性 为克服工程分包众多易产生的的管理失控。在工程中，我们将充分利用已认识到的分包市场 高度发展的现实情况。针对本工程项目特点，将我公司完全自行承担的施工内容牢牢树立一 流样板标准，引导参与工程施工的所有分包方按照总包标准，实现工程管理的高度协调和统 一。我们提出采取“分阶段承包”的分包模式。 4、管理的灵魂——企业文化 企业文化在工程中充分扩张，将“把本工程当成我们大家的共同事业来做！ ”的理念植入经理 部每一名员工心中，也渗透于进入现场的每一位分包人员的心中。 1）营造绿色的人文环境，修炼企业的团队精神 经理部在不断强化“把工程创成一流的精品”这个共同愿望的过程中，定期组织全体员工举 行多种集体活动，逐渐把个人上进心升华到事业心，把个人的发展要求溶进集体共同奋斗的 目标之中。 2）加强分包的学习与培训，总包与分包共同成长 摈弃对分包原有的粗放式管理，视分包为总包大家庭中的一员，不仅仅依据合约进行严格管 理，而且以我公司的企业文化不断进行教育与熏陶。使分包对我们企业文化由学习到认识再 到进一步加深，特别是对我企业的质量文化加深理解。在文化建设的同时，注重总分包之间 感情上亲合力的培养，使全体参战职工把身心放到到工程上来。 5）公司总部是项目管理的基础 我公司对总部与项目定位，是要使每个项目都能成功地体现出公司的整体水平，走“大总部， 小项目”的模式。公司总部是“人才密集、资金密集、管理密集”的中心，项目与总部是个 体与母体的关系，二者之间以管理信息流、资金流所形成的脐带连成一体，形成连锁店式的 经营方式，总部就像是一条标准化项目管理生产线，把一个个成功的项目管理源源不断地克 隆出来。 1）公司总部是集成化的管理机构 我公司对项目管理有关职能进行了系统整合，建立起集成化较高的公司总部，实现了公司对 项目经理部的统一管理。 2）建立健全的总部服务控制管理体系，实现项目管理程序化、制度化、标准化运作。 公司总部建立了完善的项目管理体系，内容包括：合约、技术、物资、协力、统计计划、质 量、安全、机电、成本及用户服务管理体系等十大管理体系。并依据这十大管理体系制定对 应的标准管理程序及项目管理制度和办法。 3）突破项目管理瓶颈，强化总部服务与控制功能 总部对项目管理实行“事前策划、事中服务、过程控制、阶段考核”的管理模式。 事前策划：就是在施工前总部与项目经理一起将总部意图、业主要求结合项目具体情况进行 全面策划与部署。 事中服务：是指总部特别职能部门深入现场，指导项目管理，解决疑难问题。 过程控制：就是在项目管理过程中，对项目实施情况及时发现偏差，纠正偏差，顺利实现项 目策划目标。

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阶段考核：管理的精髓在于考核，没有考核就没有约束机制与激励机制。我们考核的标准是 量化了的《方针目标阶段考核办法》 。 项目经理部主要成员及项目授权管理。 第三节 项目总承包管理工作内容 我公司以广泛国际合作与交流的经验为借鉴， 并在汲取国内先进企业成功管理经验的基础上， 已形成了具有我公司特有的管理体制与管理模式。本项目将按照“总部服务控制，项目授权 管理，专业施工保障，社会协力合作”的总体管理模式运行。

一、 项目总包经理部的机构与职责 我公司派驻现场的项目经理及主要岗位人员的工作简历、岗位职责和公司总部与现场组织机 构的关系以及对现场组织机构的授权范围见“企业信誉和