建筑施工资料汇编

两年以来，公司连续 承建了多栋大型公建项目，使这方面的管理人员队伍不断壮大，这为公司组建一个优秀的项 目管理班子创造了非常有利的条件。 项目经理部重要岗位及部门配置见附图：项目经理部组织机构图 二、 总承包管理模式 1、管理要素 实现本工程管理目标，必须确保三大要素：一是总承包功能齐全、控制力、支撑力强的公司 总部；二是规范化、标准化、程序化的项目管理；三是专业技术先进并且能够组织社会专业 分包为工程总承包服务。 本工程列为我公司重点工程，我公司为此成立本项目协调领导小组，公司总总经理任组长， 公司主管项目副总经理和总工程师任副组长，全面策划、领导、指挥本工程施工管理工作。 本工程组建土建、机电、装饰一体化总承包项目经理部，由我公司经验丰富、具有国家一级 项目经理资质的同志担任项目经理，在我公司内选派经验丰富、具有复合知识结构的管理人 22

员组成项目经理部。项目经理作为我公司派驻项目的法人代表的委托人，项目经理部作为公 司派出的机构，在项目经理的领导下，行使综合组织与协调功能，全权负责本项目全过程、 全面的施工管理工作。严格履行总承包职责，本着“一切来自总包，一切回到总包”的工作 原则，实现统一计划协调、统一现场管理、统一组织指挥、统一全面管理、统一资金收付、 统一对外联络。 集中公司内各专业的专家，成立“项目专家指导委员会” ，负责项目的科技创新、重大设计协 调、机电专业综合安装图的审核、现场重大问题的解决。 本工程现场组织设计部，从我公司抽调配备各专业设计工程师，在项目总工程师领导下重点 负责设计协调工作，审图把关，详图二次设计等工作，提升总承包管理能力。 本工程的关键技术依托国内权威机构和专业公司，充分利用社会优良财富为本项目服务。 模板工程选择获得多项国家专利的北京利建模板公司进行模板方案设计，并提供技术咨询。 精装修、幕墙、门窗、机电工程等根据我公司与国内外大公司合作的经验，将我们合作的经 验提供给业主，配合业主选择技术可靠、信誉可靠的合作分包企业。因为我们体会到对分包 管理的一半工作实质上是在与分包签定合同之前就已经完成了，找分包的过程其实就是一个 选择合作伙伴的过程。分包的信誉与履约能力是最重要的。 2、管理特点 1）策划为先 下达《工程项目管理责任目标委托书》 ，进行项目管理责任目标策划，明确量化管理目标与责 任； 编制《工程项目管理策划书》 ，进行项目管理总体实施计划方案策划，对工程全过程、全方位 安排； 编制《工程项目总体施工组织设计》 ，进行项目管理的总体技术方案策划，实现技术措施对工 程的保障作用； 下达《工程项目预测预算制造成本》 ，进行项目管理经营策划，实现工程成本的计划性控制； 在工程施工过程中，始终贯彻过程管理策划。 2）以合约管理为主线 （1）将所有分承（供）方都纳入总承包管理轨道 进入现场的所有分包（含业主指定分包）必须与总包签定合同或协议，以明确总包下达工程 总进度计划与现场统一管理的权威性。总包对分包统一指挥、协调、考核、付款，保证总包 指令畅通无阻。做到既尊重业主对工程主要功能系统的分包选择权，又有利于在一个大而复 杂的现场形成以总包为中心的指挥协调系统的良好现场秩序， 保证现场管理的高速有效运行。 （2）高度重视分包的选择工作 我们体会到对分包管理的一半工作实质上是在与分包签定合同之前就已经完成了，找分包的 过程其实就是一个选择合作伙伴的过程。分包的信誉与履约能力是最重要的。 （3）对分包的一切管理以合同为依据 对施工内容、成品保护、界面争议、共用设施与场地、采购造价、质量标准、进度安排等方 面都在合同中作了详细明确，并且严格监督其执行。 3）执行责任工程师制度 总承包经理部向各分包派出责任工程师，责任工程师相当于主管该分包的项目经理。每个责 任工程师都是总包的一个管理平台，他根据总包方的计划、指令及合同，对分包的工期、质 量、安全进行综合检查和考评，并赋于其对分包的付款认可权。 4）项目管理实现制度化、程序化、标准化 根据我公司《项目管理手册》及相关的项目管理制度要求，工程项目经理部自行编制详细的 管理程序与文件，进一步规范工程的项目管理工作。 3、成功管理的动力——创新 1）建立施工——技术内外管理网络系统，全面强化管理