物流管理资料

案例四：（32分）

拥有多年大型电子行业供应链管理经验的李强，新近受聘于一家新兴的电子产品公司，任职供应链管理总监。公司希望通过李强的加盟，可以解决一段时间以来公司存在持有大量库存而又时常断货的问题。公司背景：

彩虹电子有限公司是我国一家以生产家用音像电子产品为主的公司。其产品主要为家用视听产品，包括各种新型数字平板电视机、高保真音响设备。由于公司以专业化专注于家用视听产品的研发和销售，因此，成立3年来，业绩增长十分迅速，产品销量已跃升到年销量160万台，公司的中高端产品42英寸液晶平板电视机在国内的市场占有率已经跃居第二，公司前景十分美好。

彩虹公司的组织结构较为精炼。在公司总经理室领导下，按照职能分为几个大的系统。包括销售系统、供应链系统、研发系统、后勤职能系统。在业务管理上，采用了先进的矩阵方式管理，公司整体运行十分通畅。

公司销售系统由中央市场推广部以及四个区域销售公司负责在全国的产品销售。公司采用分销模式，即在全国各个省份指定一家经销商，负责公司产品在该地区的销售。公司的销售经理负责协助这些第三方分销公司完成产品进货、产品培训、销售支持、价格管理等工作。

公司供应链系统由综合计划部、采购部、制造厂、物流公司等组成。负责从客户订单确认到交货，生产计划与物料采购等所有与供应制造有关的全部工作。公司供应链现状：

李强首先对公司的供应链结构进行初步的了解，公司在惠州有一个研发、制造和物流基地，负责从产品研发、生产到物流配送的全部工作。公司建立有完整的ERP企业资源管理系统，完成公司的物料计划、库存和生产管理、销售订单处理等一系列工作。

公司供应链系统目前存在的主要问题是，一方面一些型号的产品存在大量库存，占用公司大量的流动资金，另一方面，一些畅销的型号又频频发生缺货，导致大量商机的丧失，这从公司的库存和销售报表（见表2：彩虹公司“超净系列”平板液晶电视产销分析表）中可以窥见一斑。

42英寸规格的电视机，销售量在持续上升，超过了26英寸电视机。同时，计划部的同事反映42英寸的电视机畅销，但是库存过低，有断货风险。而26英寸电视机则一直有很高的库存。当李强追问看到大屏幕产品的销售在上升，为什么不加大这类产品的供应量的时候，计划人员说：“我们是按销售预测制定计划的，由销售公司来的销售预测，十分不规律，偏差非常大。并且，由于液晶电视机的显示屏采购提前期非常长，达到2个月，供应商每月只在月初和月中接受2次订单，因此，需要提前2个月下达采购订单”。

李强还了解到，销售公司每月仅在月初提供一次当月的销售预测，所以，计划员只能根据去年的同类产品的销量推算60天以后的销售量。但是由于市场变化非常快，这些推算的数据往往与实际情况偏差比较大。 李强带着销售预测汇总表（见表3：彩虹公司“超净系列”平板液晶电视销售预测汇总表），找到负责营销的销售总

在与洪先生沟通后，李强发现目前销售系统对于销售预测很不重视，认为供货是供应链部门的事情，自己只要

把公司的产品卖出去，完成销售任务就可以了。现在的销售预测数据，是在供应链部门的大力要求下，才由销售系统的部门文员，打电话询问各地区的负责人，索要各区域的销售预测，然后把上报的数据汇总以后提供给综合计划处的。经过进一步了解，李强还了解到销售公司的负责人，由于工作也很忙，没有时间搜集各省份销售经理的销售预测数据，同时，也没有要求各省份销售经理上报销售预测，因此，一般都是凭经验和感觉说一个数量报给部门文员。有时，销售公司的负责人怕产品供货不足，也故意多报预测数量。

当李强问综合计划部的计划员如何评价预测准确性的时候，计划员告诉李强，现在采用的是统计预测数量与所接收订货数量，来计算出预测偏差率，然后将结果反馈给销售部门，希望反馈的数据可以让销售部门改进预测准确性。但是反馈的结果往往不被销售部门重视。

了解到这些情况以后，李强对公司供应链存在问题如何解决有了自己的打算。根据上述案例，请回答下列问题：11.请根据案例提供的内容，计算26英寸和42英寸产品在2006年1、2、3、4四个月的预测偏差率，并填入表4（精确到小数点后1位）。

下规定：库存数据：采用每月的月初和月末库存数据计算；时间周期：一律采用30天作为库存周转的时间周期；请根据上述规定，

。 主要原因是什么？

14.根据问题13分析的原因，您建议李强应该采取什么措施来改进当前库存存在的问题？