物流管理资料

案例案例（二）07年5月参考答案

案例分析题（案例一35分，案例二22分，案例三20分，案例四23分，共计100分）案例一：1.ZZ公司供应链包括：采购、生产、配送等环节：（评分参考）4分，考生答案文字可以有差异，表达同样意思即可给分2.所需物品使用部门只需提供物品的时间限制、规格、数量等的要求，由采购部门向供应商寻价，供应商报价，必要时提供样品，由使用部门审查，确定供应商。采购部门与供应商签订供需合同，并负责催货、到货后验货直到最后付款的全过程。（评分参考）5分，考生答案文字可以有差异，表达同样意思即可给分3.所有生产用的原辅材料、进行促销活动的市场用品、办公用品和材料以及生产线的备品备件都是由采购部门负责进行采购。（评分参考）2分，考生答案文字可以有差异，表达同样意思即可给分 集中采购可能带来的有利因素：增强谈价能力，获取更低的采购价格更好的服务水平等。 （评分参考）2分，每一要点1分，其他有效回答也可给分不利因素包括：灵活性降低；用户需求不够了解；增加采购腐败可能性等。（评分参考）2分，每一要点1分，其他有效回答也可给分4.风险/机会关键物资可以称为站略物资、常规物资也可成为日常物资。（评分参考）完全正确4分；表达不完整，酌情扣分5.糖不太可能落在常规物资，回答杠杆物资也给分（1分）；办公用品一般不可能落在关键物资，回答瓶颈物资也可（1分）6.评估的内容有成本、产品质量、配送是否及时，售后服务的质量、陪训援助、IT系统的情况等。（评分参考）每一项1分，共6分。考生回答其他有效答案也可给分7.（3+7+18）/（3+7+18+9+5+4+2）=58%。（评分参考）3分，答案小数点可以有差异；没有计算过程，答案正确也给满分8.ZZ公司采用多供应商策略。（1分）采用多供应商策略主要考虑：引入竞争，降低成本，提高质量；保证供应安全等。（评分参考）4分，考生只回答以上任意2条，每条2分，其他有效要点也可给分；案例二：9.前置期是指从客户发出订单一直到客户收到货物的整个时间跨度。（评分参考）5分，考生答案含义与此相近即可10.传统模式下GG公司完整的前置期为：15+15+14+5+33+21=103天（3分）从YY公司收到信用证到超市收到产品的时间为：10+23+21=54天（2分）与客户要求的差距为54-35=19天（2分）（评分参考）没有计算过程，答案正确也可得满分。11.优化措施包括：（1）可以考虑要求GG公司提前交付产品和包装设计图案，或缩短产品和包装设计周期（2）采用传真或电子邮件等方式减少产品图案和包装设计图案；（3）考虑沃尔玛在中国验收样本，减少邮寄样本时间；（4）考虑更换支付方式，减少信用证时间；（5）要求供应商提前备料；（6）考虑更有效率的生产和包装方式，缩短生产和包装周期；（7）可以考虑更换运输方式。（评分参考）6分，以上考生只需回答任意3条，每条2分，其他有 效建议也可给分12.前置期管理的意义（1）前置期管理能帮助企业降低库存（2）前置期管理能减少企业供应风险（3）前置期管理能提高企业响应市场变化的能力（4）前置期管理能加快企业资金周转速度，提高资金利用效率（评分参考）4分，以上考生只需回答任意2条，每条2分，其他有效建议也可给分，考生的回答与参考答案相近即可；案例三：13.XY商城客户下达订单经过如下步骤才可以收到商品：（1）客户选择商品，下达购买订单；（2）商城订单中心确认订单；（3）商城配送中心包装发货；（4）客户检验商品，付款签收。（评分参考）5分，每条1分。14.订单处理时间T1=16小时（1分） 包装发货时间T2=24小时（1分） 快递时间T3=72小时（1分） 顾客订单的最长交付时间=订单确认时间T1+快递送货时间T3最长的收货的时间为T1+T2+T3=16+24+72=112小时。（评分参考）1分，没有计算过程，答案正确也可得满分15.据已知条件， 包装发货环节时间优于竞争对手（1分） 订单处理时间、快递时间都比竞争对手要不足（2分） 订单处理时间平均比竞争对手多1.5小时（1分） 快递时间平均比竞争对手多8小时（1分）16.根据15题分析的结果，XY商城在订单交付流程中，订单中心的订单处理时间慢于主要竞争对手，再快递公司的送货环节，其平均送货时间，则比竞争对手落后。因此，XY公司应该重点改进订单中心处理和快递公司送货2各环节。（2分） 根据案例提供的资料，建议采取如下措施：（1）在订单处理环节：1、缩短2次订单确认的周期，以便加快对客户定单的响应速度； 2、适当延长最晚订单确认时间，或者将早晨时间适当提前，以便处理19点以后到次日9点前顾客下达的订单；3、更新信息系统，实现系统自动确认，顾客订单随时可以被确认。即实现客户订单自动确认。（评分参考）2分，以上3条考生只需回答任意2条，每条1分（2）在快递送货环节： 1、增加快递公司到配送中心取货的频次，提高快递公司对需求的响应时间； 2、增加快递公司快递员，缩短快递环节的送货排队时间； 3、更换外包的快递公司，寻找更好的快递的公司。 4、推迟快递取件的最迟时间，以便尽量多的处理夜间购物订单。案例四：17.采购部门的职责是保证公司其它部门能得到必要的资源，使公司的运作能顺利进行，在此基础上降低原料库存资金占用。但TT公司的采购部过于压缩库存，使生产延误，销售订单不能按时完成，不能及时为客户提供售后服务，所以引起这些部门的不满。18.经理采用了以下方法降低库存（1）出售目前公司不需要的零部件（2）降低采购数量（3）延缓采购时间（4）严格控制采购审批，可以不采购的物品就不采购19.以采取以下措施降低库存（1）销售预测。能过准确的销售预测确定零部件的需求，可以防止库存积压或缺货情况发生。（2）合理的库存服务水平。高的库存服务水平需要大量的零部件来满足，库存服务水平不宜过高。（3）与公司其它部门的沟通。与生产、销售、售后服务等部门的沟通，及时了解部门的需求，可以杜绝因为信息不畅造成的不协调，减少失误。（4）供应商管理。良好的供应管理能提高供货质量，缩短供应提前期，得到稳定及时的供货，可以减少安全库存，降低整体的库存量。（5）物料清单能避免采购不需要的物品而造成积压，或者必需的物品没有采购而缺货。（6）其它合理的降低库存的措施。20.库存费用还应该包括以下方面（1）订货费用（2）存储物资的仓储费用（3）库存物资的破损、保险费用（4）缺货损失（5）产品的过时、过期

物流案例（二）07年11月参考答案

案例分析题案例一：1.（1）企业通常采用：①库存周转率；②库存天数来衡量库存效率。（2）①库存周转率为：某产品在一定时间段总销售量或总产出平均库存。②库存天数=平均库存/平均每天销量2.企业持有库存可能带来的不良影

(2)在这种DP点模式下，DP公司可能遭到的问题是：公司产品生命周期短；(3)需求预测困难；(4)从产品订货到交付

的前置期长达四个月，其中蕴藏很大的不确定性，比如，经销商不履行合同的风险。4.竞争品牌共用供应商可能带来的问题：（1）企业知识、商业机密、技术保密无法保证；（2）企业可能承担不合理的成本；（3）市场畅销时，可能导致供应不足。案例二：5.（1）回避传统渠道的恶性价格竞争；（2）形成企业与众不同的经营特点；（3）铸造企业与客户的合作忠诚；（4）获得较高的利润水平。6.（1）AA厂多支付运费：18000 (1100-400)=12600000(元)（2）AA厂采用汽运是因为海运时间长，不能满足DM厂要求。7.（1）DM厂一年要向AA厂下订单：360/10=36次，迅捷公司一次要运输：18000/36=500吨，迅捷需要车辆：500/28=17.9，即18辆车。（2）迅捷目前不能满足客户要求。（3）解决办法：①寻找外部资源②购买新车辆③DM厂缩小订单间隔时间，减少一次运输量。8.（1）广州DM工厂附近租赁仓库，将油漆用海运送到广州仓库，满足AA油漆厂的降低成本需求，满足DM工厂降低库存资金占压和不间断送货的需求。（2）以VMI管理的模式，将AA工厂内的油漆库存直接转存入DM工厂的仓库。（3）派驻人员参与DM集装箱厂库存管理，实现仓库管理外包。（4）实现AA和DM工厂双方的库存和生产信息共享和协调，实现两个工厂的不间断生产和供货。（5）替双方工厂引进银行等金融机构，为双方企业提供金融机构，为双方企业提供金融服务支持。案例三：9.（1）商储公司的成本中固定成本包括车辆折旧、养路费用、营运规费和保险、司机工资与福利、管理费用、办公费用。（2）可变成本包括燃油费用、维修费用、过路过桥费和停车费。10.（1）商储公司的成本中每年的固定成本是1050000元；（2）每托盘的可变成本是4元/吨。11.（1）商储公司今年的业务量要达到2100000吨才能实现不盈利也不亏损的状态。（2）计算过程：1050000/（4.5-4）=210000012.商储公司可以采取以下措施留住这个重要的客户：（1）提高服务质量。商运公司可以通过提高服务质量，提高货物准时达到率，减少货物在运输中的破损和丢失，给客户更好的服务从而留住客户；（2）加强人员管理。让员工树立为客户服务的意识，改进服务态度，让客户体验到更好的服务从而留住客户。案例四：13.（1）成本（2）质量（3）服务（4）位置（5）供应商存货政策（6）柔性14.（1）报价（原材料、劳动力价格、产品技术要求加工成本、供应商利润）（2）运输成本（3）质量成本（4）仓储成本（5）资金占用成本15.(1)A公司单价1-10000件 单价5.90元+0.12元=6.02；10001-20000件 单价3.92元+0.12元=4.04；20000件以上 单价2.92元+0.12元=3.04；B公司单价1-10000件 单价7.20元+0.05元=7.25 10001-20000件 单价2.80元+0.05元=2.85；20000件以上 单价2.12元+0.15元=2.17；C公司单价1-10000件 单价3.24元+0.12元=3.36；10001-20000件 单价3.34元+0.12元=3.46；20000件以上 单价2.88元+0.12元=3.00（4）结论：从计算的结果可以得出，当公司这个独特的凸轮部件的需求量小于10000件时，选择供应商C；当公司对这个独特的凸轮部件的需求量大于10000件时，选择供应商B。（5）风险：①C供应商是第一次合作，可能带来如交货期、质量等因素不确定的风险。②B供应商虽是多次合作伙伴，但交货期约为10周~12周带来的时间不确定，可能造成库存增加。③B供应商是该领域新进入者，技术需改进才能达到要求，可能存在质量或技术上的风险。16.（1）该公司设计的新机器比市场上同类型的所有机器都要好。该机器的最大竞争优势是一个独特的凸轮部件，可以使操作都能够快速调好设备。因此供应商提供的部件属于新机器核心部分，应考虑多个供应商，以避免出现断货给公司造成重大损失。（2）①优劣势单一供应商：优势：管理简单、保证相同质量、沟通便利。劣势：断货带来风险高、损失大。②多个供应商：优势：价格竞争、货源充足、保证供应、风险小；劣势：管理复杂、质量高低不一致。17.（1）①可以缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性②可以降低企业的原材料费用、降低管理费用、加快资金周转③可以提高原材料、零部件的质量④可以加强与供应商的沟通，提高材料需求准确度⑤可以共享供应商的技术缩短新产品开发周期⑥可以与供应商共享管理经验，推动整体管理水平的提高⑦可以节省开发新供应商的费用（2）本案例中考虑到长期伙伴关系B供应商最终收益。 物流案例与实践(二)08年5月

案例一：1.（1）流程检查与再造。企业的运作流程应与信息系统的程序相匹配，应检查流程是否合理与完善，并进行调整与改变。调整与再造可能会带来组织结构、岗位、职能的变化。（2）基础数据的准备。信息系统要运转起来需要企业大量的基础数据作为支持，这些数据应该是准确和唯一的。所有数据的格式符合系统的要求，这是一项需要耐心细致的工作。（3）项目组织与计划。信息系统的实施可以看作是企业的一项重大工程项目，所以要有强有力的组织来保证，有合理的计划为实施的依据。项目组织的组成一般要包括企业的高层领导、IT部门的人员、使用系统部门的人员。项目计划要包括项目时间进度、实施的负责人员、阶段性的检验等，保证规定的时间完成项目的实施。（4）最高层的支持。因为信息系统的实施涉及到整个企业的各个方面，所以必需得到企业最高领导层的支持，包括组织方面的支持以及资源保证方面的支持。（5）培训。W公司需要进行大量的培训以保证系统顺利的实施，保证系统发挥出最大的功效。（6）具体实施。要求按照项目计划进行，还要考虑新系统与原手工系统的并行，以检查系统的正确性。[评分标准]8分，以上6条只需回答任意4条，每条2分，其中回答要点得1分，根据论述的准确与详细情况再得1分。考生的回答与答案意思吻合即可得分。2.（1）对于高层领导的培训，主要是介绍系统能给企业带来的益处；目的在于引起领导层对系统的重视，支持系统的实施。（2）对企业部门经理和中层领导的培训，主要是系统功能的介绍，说明系统能实现哪些功能，提供哪些帮助；目的在于使经理们在部门内部实施系统的时候给予支持。（3）对使用系统人员的培训，主要是操作方面的；目的在于使他们在操作时符合系统的要求，让系统得以顺利的运行。[评分标准]6分，