物流管理资料

配送中心的运作管理。配送中心是联接采购与门店的中间环节，它的客户是各个门店，它的服务水平直接影响各门店的销售，所以配送中心的目标是及时、准确、安全把商品送到各个门店，这需要配送中心优化的运作流程来保证，同时还要提高配送中心设备设施的使用效率，降低配送成本。（6）加强门店管理。门店管理包括优化门店设计、科学的排面管理，加快商品的流动速度，减少滞销品。（7）供应商管理库存。佳华公司可以考虑实施供应商管理库存的策略，选择一些有条件的供应商，与供应商共享销售信息和库存信息，供应商能更好地安排生产与补货，使商品既能满足销售的需要也不会形成积压。这样佳华公司就能减少库存商品资金的占用，提高资金的周转率，还能节省一部分管理精力。（8）信息系统的改进。信息系统是佳华公司提升供应链管理的基础，公司存在的主要问题是信息系统的集成性不好，系统没有把各环节的数据集合到一起，也无法利用数据进行分析和决策。公司应该投入人力与财力对信息系统进行整合与改造，使供应商、采购、配送、门店销售各环节很好地衔接起来，让各个环节能及进、准确地了解所需的供应信息、库存信息与销售信息。佳华公司目前存在的是供应链管理方面的问题，要提高公司的供应链管理水平，只改进以上诸多方面的一个或几个方面是不行的，必需有综合性、整体的改进策略，这样才能应对连锁行业更加激烈的市场竞争。

物流案例（二）06年11月参考答案

案例分析题案例一：1.仓库主要拣选方式包括：按订单拣选、批量拣选、分区拣选等；PB公司采用的是按订单拣选。2.PB公司按照部件属性设定库位。3.主要考虑的措施包括：通过提高生产率，解决生产任务增加导致人员不足的问题，从而可以减少加班时间、降低配送失误。具体措施可以为：（1）原来库位按部件属性设定不合理，考虑重新按照订单和配送工序调整仓库库位；（2）考虑分区拣选。案例二：4.EOQ影响因素包括：采购总量、仓储费用、订购费用、价格、价格变动、产品生命周期等。本案例中EOQ模式对PP公司并不适用。论述：对PP公司而言，在以往的操作中，比如追求生产批量、产品需求稳定、不考虑库存资金占用时，PP公司对供应安全性高且供应价格稳定的物料采用EOQ订货还是可以接受的，但对供应安全性低和价格变动的物料不适用。但当PP公司的客户提出因为技术变化太快，要求快速交付模式时，EOQ模式就并不适用了。5.（1）双供应源的优点为：促进供应商竞争，从而获取成本、质量、服务的好处；提高供应安全性。（2）双供应源的缺点可能为：供应商订单不足，导致供应商积极性不高，从而订单履约不佳；不利于供应商开展质量、成本、研发等领域合作；由于不能实现规模生产，可能给供应商带来高的生产成本。从本案例看，PP公司为一个中型公司，物料订单按40/60拆分给供应商，估计两个供应商对订单都不太满意。6.（1）采购经理和仓储经理向生产经理汇报的机制有待商榷。原因为生产经理通常关注生产规模、生产率、生产成本、生产稳定性与生产完成率等因素，为完成这些目标通常倾向建立高库存，因而造成大量库存资金占用。建议PP公司设立物料管理部，采购经理、仓储经理、生产经理向物料部经理汇报，物料部部经理负责库存计划。（2）PP公司没有采用物料分级管理的做法有待商榷。原因为如此操作可能带来的后果为：供应安全性高的物料建立了不必要的高库存，进而造成过高的资金占用；供应风险高的物料库存过低，进而容易造成物料短缺；管理资源平均分配，导致消费。建议PP公司通过考虑物料价值与供应安全性等因素，将物料进行ABC分类，对资金占用大的物料要求供应商采用JIT或VMI等供货模式，对供应风险高的物料分配更多的管理资源，如建立高效催货系统等。（3）PP公司采用再订货点订货模式有待商榷。汽车工业是一个供应链管理很成熟的行业，JIT与VMI等模式对PP公司来说不应该是陌生的。建议PP公司在其供应商大力推行JIT与VMI等供货模式。（4）PP公司订货批量采用EOQ模式有待商榷。原因是EOQ要求运作环境稳定，比如价格、技术等，而且EOQ通常带来高库存。建议PP公司除低值产品考虑采用EOQ决定订货批量外，对其他物料应选用恰当的决策方式以决定定货批量。案例三：7.问一：SWOT模型是竞争环境分析的一种有效方法，分为内部优势(S)、劣势(W)分析，以及外部的机遇(O)和威胁(T)分析。问二：结合本案例对速达公司进行SWOT分析如下：S：优势 （1）速达公司是本地物流企业，有良好的本地人脉关系和客情关系；（2）公司拥有自有车辆和仓库资源，利于本地客户营销；（3）公司是民营企业， 经营相对灵活，在低端物流领域容易实现优质服务；（4）作为新兴物流企业，发展定位锁定在快速消费品领域，易于形成专业化服务；W：劣势（1）企业规模较小，尚不具备品牌实力；（2）民营企业的性质，企业信用易受质疑；（3）新兴的物流企业，物流运营经验欠缺，市场营销相对困难；（4）资金实力欠缺，不利于市场营销；O：机遇（1）本地和周边腹地既有庞大的消费群体，又有大量的食品生产企业，物流流量巨大；（2）物流行业在国内城市方兴未艾，发展机会多；（3）快速消费品物流对物流企业的要求相对较低，给新兴物流企业留下成长发展的机会；（4）一旦形成快速消费品物流网络，可以有机会进入高端物流领域；T：威胁（1）同行业竞争越来越明显；（2）客户企业自营物流争夺第三方物流企业的生存空间；8.（1）订单前置期是从客户订单发出开始，到企业完成订单交货到客户的全过程时间。（2）本案例中美心公司目前的最短订单前置期时间为17小时。14（代表第一天下午6时到第二天上午8时）+1（代表仓库拣货时间）+1（代表装车时间）+1（代表送货时间）（计算结果错误，但计算过程合理的，可以酌情给分。）9.问一：（1）24小时订单交付率是62.78%。公司对客户承诺的订单前置期指标为24小时，按照给出的统计数据表可知，满足24小时订单交付的客户为超市18家、加油站95家、批发商139家、餐馆1530家、其他客户826家，合计2608家，总客户数4154家，即2005年7月份的24小时订单交付率是62.78%。未能满足24小时订单交货的渠道主要有：便利店、宾馆、网吧和学校，占37.22%。问二：（1）重点提高网吧和学校渠道的订单交付率。网吧和学校的数量仅有742家，占客户总量的17.86%。但是，网吧和学校的销量占了销售总量的50.15%。该两类渠道均没有满足24

和宾馆的销量仅占总销量的4.43%，可以不作为重点考虑。所以公司主要以网吧和学校两个渠道为突破口，满足客户24小时的订单交货，避免客户订单流失。（2）适当降低餐馆的服务标准。餐馆的数量最多，高达1530家，占客户总量的36.8%，但销量却仅占总量的15.14%，而且每一个餐馆的平均月销售量仅有45箱，以订单前置期18个小时这样的优势服务完成订单，实际上是一种物流资源的浪费。所以，可以适当降低客户服务标准，转移服务资源到网吧和学校。10.问一：（1）对物流企业能力不信任。速达公司是一个订报兴的第三方物流企业，必然存在物流硬件、软件、网络、人才和运营资金的缺乏。所以，其实际运营能力和水平需要考证。（2）担心物流公司泄密。将物流业务外包给第三方物流公司，势必要透露企业的一部分机密信息。物流公司有可能将这些信息出卖给第三者或竞争者，不利于企业的发展。（3）企业物流外包的退出成本高。一个企业的物流外包容易，终止合作却很难，对企业来说，一旦物流商不能提供满意的服务，更换的风险和成本均较大。（4）企业内部相关人员的阻力。物流外包实际上是企业自身引入了一个竞争的机制，企业物流部门的每一个成员都将可能造成一部分人员下岗，同时，企业内部一些人的利益将受到损害。为了防止这种平衡被打破，企业内部的既得利益者势必极力反对物流外包。问二：首先，速达公司要将物流外包的好处充分地告诉对方，即：（1）物流外包可以使企业集中力量发展其核心竞争力。分工协作带来社会进步，尤其对于新兴的企业，选择物流外包，有利于用有限的资金投入主业，获得较大的回报，投资风险相应较小。（2）可以解决制造企业自营物流成本高的困难。物流运营和管理是一门专有的技术，企业如果将物流外包给第三方物流公司，通常比自己做物流成本控制得更低。（3）可以规避在物流领域的投资风险。物流行业是一个投资较大、风险大、回报率低的行业。本案例中，美心公司的车辆资源在淡季时闲置，旺季时不足，一方面带来资源浪费，另一方面造成销售机会的丧失，都是得不偿失的。其次，速达公司要向美心公司提供双方认可的、可操作的合作方案，即：（1）规划完善的物流外包方案。通过准确的数据分析和规划，让企业主管经理看到通过物流外包，提高企业物流效率、降低成本、强化管理、提高企业整体利益的可行性方案。（2）发现风险，规避风险。将合作中可能出现的风险充分分析，并逐一制定规避方案。（3）签定保密协议。双方签订保密协议，必要的话，物流公司支付一定数额的保证金，以便将客户的疑虑降为最小。（4）两家物流公司共同承担外包业务。可以防止一家物流公司出现重大事故而终止合作造成的业务中断风险。（5）签定双方长期合作协议。物流外包对生产企业存在着较大的风险，合作容易，终止难。为防止合作中的短期行为，双方可以签定长期合作协议规避风险。（6）可以采取合营等各种办法，共担风险，共享利益。双方可以采取合资、合营等各种方式，共同发展、相互监督、共担风险、共享利益。（7）在合同中可以设定一定的KPI指标，约束 物流外包行为。为了在合作中约束物流公司的行为，双方可以设计一些物流管理KPI的指标，如订单完成率、订单响应周期等，以督促第三方物流公司在合作中以满足客户的需求出发，作好自己的工作。案例四：11.彩虹公司销售预测偏差率的计算采用如下公式：

预测偏差率=

预测数量 订单数量

订单数量

100%

货压力增大，库存成本上升。（2）42英寸产品由于销售好，供货不足，导致库存过低，产品有断货风险。导致该问题产生的原因（1）预测偏差率影响：可以看出，26英寸产品销售预测一直为正偏差，即销售数量小于预测数量，由此导致库存增大，而42英寸产品主要表现为负偏差，即预测数量小于销售数量，导致产品供货不足断货。（2）采购提前期影响：由于采购提前期60天，大于产品提供预测的30天，导致需求变化时，或者供货不足，或者供货过剩。14.可以从以下几方面入手解决库存问题：（1）与销售部门协商，建立销售预测管理与考核制度，销售预测偏差作为考核领导和销售经理的指标之一，提高销售预测准确率；（2）与供应商协商，缩短关键物料的采购提前期；（3）适当加大畅销产品的安全库存，减少高库存产品的安全库存；以下条目考生只需答其中两条即可，每条1分，给出合理建议的，可酌情给分。（4）延长销售预测时间从30天到60天或更长（5）销售预测信息收集，从前端分销商开始，逐级上报汇总；（6）引入加权预测，建立由远及近，权重由大到小的加权销售预测计算方法，重视远期销售预测收集；（7）通