基层软件的开发，配套部件，到最终产品的一条龙生产。同时还加强与本地材料供应商的合作，并促进全球材料供应商来中国投资建厂，积极推进本地采购和技术转让的步伐。

目前，已经有100多家国内元器件供应商获准成为诺基亚在中国的供应商。除了在生产和研发上加强了本土化战略，诺基亚还积极吸引优秀本土人才加入，而且在市场和营销渠道上也加快了本土化步伐。 强化品牌形象与消费者认同：

当中国经济从短缺转为买方经济的时候，诺基亚适时的转变“产品”的经营理念。它提出“让品牌刻上中国印记”，强调诺基亚是全球生产质量最好手机的厂商，认为科技行业已经走向消费品牌，手机作为科技产品也开始越来越多地讲究时尚、款式，功能性不再是唯一突出因素。诺基亚致力于中国市场长期发展的承诺，使诺基亚在中国相对于其他竞争伙伴来说是处于一个有利的优势地位。

加强广告宣传：

诺基亚为了继续巩固消费者对其产品的忠诚度，在手机市场上大做广告，加强其在消费者心目中的品牌形象地位。大量广告的高密集度投放给诺基亚等国外品牌的消费者的偏好和忠诚度以心理优势，在观念与思想上先征服了消费者，同时也自然形成了行业壁垒。

排他性战略：

首先，实施限制性定价。根据我国手机市场近几年的价格下降的走势，诺基亚实施了限制性定价的排他性战略，尤其在国产品牌自2000年进入后，大幅降价的行为具有限制国产品牌进入和从生产开始扼杀国产品牌的目的。其次，实施排他性行为。诺基亚等国外品牌的排他性主要表现为：由于诺基亚等技术领先厂商控制着移动通讯技术的演变路径，并且在移动通讯技术标准的确立中发挥着主导的作用，手中掌握着大部分移动通讯的技术专利，因此，它可以利用排他性的方式拒绝提供专利使用权。

同时，凭借与电信运营商的长期的战略合作伙伴关系，与其签订排他性的销售合同、捆绑服务的销售方式以及与信息服务商垄断信息平台。另外，利用在手机市场的主导优势，在原料采购上打压国产品牌，实行元器件买断或与元器件生产商签订垂直约束性合同或者进行合谋，对我国手机生产商实行排他性的供给。

掌握技术标准与游戏规则：

诺基亚等技术实力雄厚、拥有自主知识产权的移动通信公司，每年研发费用的投入一般占全部销售额的15%-20%，大量的研发投资有效地维持了他们在市场上的技术主导地位，更主要的是，率先在全球制定统一的技术标准、质量认证标准，建立相应的组织，实施行业发展的游戏规则，占领了行业发展的制高点，从而获取“技术标准租”和“规则执行租”。

职能战略：

财务战略：

研究与开发战略：

诺基亚一贯认为,要在高科技领域、在激烈的市场竞争中生存下去,唯一途径就是永远走在别人前面。为此,诺基亚致力于创新,它第一个打破了每两年发布一个新产品的业界规律,而代之以平均一个多月就有一个新品种问世。它的系列移动电话在优化基本功能的同时,从小处着眼不断创新,填补了一个又一个市场空白,并且总是能够比竞争对手做得更好。

2000年3月，诺基亚通过公众电话交换网实现世界上首次WCDMA呼叫，这是诺基在怎样实现创新上，诺基亚建立在三项基础之上：一是对尖端技术与科技动态的追求与把握；二是有很高的顾客满意度；三是有员工高度的自觉意识。所以，从以手机通讯为发展方向，追求全球高附加值的产品；到创造移动信息社会的名牌；再到提出“把互联网放在每个人的口袋里”，至今诺基亚始终处在全球技术领先与创新的前沿地带。

为了确保技术领先与创新,诺基亚公司十分重视技术开发投入,不惜花费巨额研制经费开发新产品。在诺基亚全球55000名雇员中,从事技术研发的人员超过17000名,达到31%,1999年公司用于研发新产品的经费达17.55亿欧元,占总营业额的９%,约占芬兰全国工业产品研制总费用的四分之一。

它在包括中国在内的全球12个国家建立了44个研发中心,其中在美国集中建立了６个研究发展中心。

2002年诺基亚在产品研发上还实行了它的改进奖励计划，加大对研发人员的奖励力度。比如2002年初，诺基亚移动电话中国区2001年改进奖励计划的金奖获得者---骆国平和他的小组就获得了“海南游”的奖品.

人力资源战略： 从入职培训开始。从新员工入职到通过三个月的试用期，员工会接受各种各样的培训。入职培训是新员工全面了解公司、接受公司价值观教育、感受公司文化的第一课。人事部门安排各职能部门的高层领导，集中一至二天时间，与新员工交流。对新加入公司的中层以上管理人员，公司还安排其与未来工作中发生直接或间接关系的同级和上级管理人员见面，帮助其快速进入角色，提供一个开放、互帮互助的平台，营造一个真诚接纳新成员的氛围。入职培训结束后，经理和人力资源部还会为新员工推荐提高专业技能和人员素质的一系列培训。

诺基亚中国总裁何庆源对于培训的作用一直十分看重，据何庆源介绍，这个阶段公司的一些高层和资深员工会向新员工亲授“诺基亚之道”。简单地说就是介绍诺基亚的行为准则、公司价值观以及战略发展目标。其中“公司价值观”贯穿公司管理和员工日常工作的每一个环节，是诺基亚公司文化的基石。

为了更好地解决员工在企业内的再培养问题，1999年，诺基亚在全球的4个国家和地区：中国、美国、欧洲以及亚太地区成立了4所诺基亚学院。

通过增强持续学习能力和员工的成长来确保企业的竞争优势。诺基亚学院与全球各地业务部门人员紧密联系，理解他们的需求，以满足他们技能开展的要求。根据业务的技能资源计划和需求提供节约成本的、本地化的培训服务，通过使用共同的流程与平台测评和追踪学习的质量和效果。与培训相辅，诺基亚公司还鼓励员工参与跨部门的项目，为员工在公司内部寻找新的个人发展空间创造了有利条件。

进入诺基亚不容易，同时诺基亚也不轻易解雇每一个经过培训的员工。诺基亚建立了内部岗位轮换体系，通过一套完整的程序，将公司在全球不同国家和地区的不同组织结构的工作机会及时公布在公司内部网上，有利于员工随时捕捉符合个人兴趣和职业生涯发展方向的机会，不断积累长期发展所需的经验及技能。

在诺基亚，职位申请的程序也尤为简单和开放，员工可以同用人经理进行沟通，得到认可后，通知经理和人力资源部，在目前工作得到合理安排和交接后，就可以上任新的工作岗位了。在同等条件下，公司亚在移动通讯技术研究领域取得的又一重大突破，是第三代移动通讯历史性的突破。