电子商务环境下分销渠道与物流的整合(本科毕业论文)

惠普曾向戴尔学习直销

2002年，时任惠普CEO卡莉·菲奥莉纳的力排众议收购康柏，击败戴尔夺得全球PC皇冠。 然而好景不长，一年之后，戴尔重新夺回王位，并且开始拉大与惠普的差距。

在商界，戴尔的直销模式被IT业界和华尔街的金融分析师们奉为PC产业的制胜法宝；在学界，戴尔的直销案例频频出现在大学商学院的课堂，被视为供应链管理的经典范例。从那开始，直销与戴尔便有了影子和身子一般的关系，人们也开始视直销为戴尔的DNA。

惠普是一个谦虚的好学生，它向戴尔学习，迅速建立起直销体系，开始通过“具有戴尔特色的”电话和网站销售产品。

但很快，惠普就发现它陷入了一个尴尬的境地。惠普依然保留着以渠道为主的销售体系，这个体系的供应链运作效率与戴尔完全没有中间环节的运作效率仍有较大差距。其次，如何平衡直销与渠道伙伴之间的利益关系是个难题。

据曾服务于惠普市场部门的人员透露，以前安排媒体采访时，最担心的就是媒体会问到如何平衡直销与渠道，“我们准备的材料上通常会解释，我们内部有一套商机管理体系，很好地协调直销与渠道伙伴的业务关系。”

惠普PC部门业绩一直处于亏损状态，并持续下滑。此后，卡莉又试图通过组成专门从事销售的CSG、合并IPSG(将惠普利润最高的打印机部门与亏损的PC部门合并，作为互补)等等动作扭转惠普PC的被动局面。然而这些都无济于事。

相信，那时候在戴尔眼里，作为学生的惠普一定是不及格的。

戴尔超市卖特价机

当惠普迎来马克·赫德时代，并由托德·布来德利执掌PC业务的时候，他们发现——惠普在错误战场与错误的敌人打了一场仗。他们不该集中资源与擅长直销的戴尔在电话、网络销售上肉搏。

于是，托德决定将战场转移到惠普擅长的地方——零售渠道。在这个战场上，惠普避免了与戴尔在直销上交手的劣势。

惠普战场转移为他们赢回了主动权。随着PC消费重点由企业级市场向消费类市场转移，零售渠道在PC王位大战中成为了关键战场。消费类客户更注重对产品体验的现场感。也正是这些消费类客户成全了惠普PC的复兴。

IDC数据显示，惠普在美国消费类市场的份额由2002年的22%迅速上升到2006年的35%左右，同一时期，惠普在美国商用产品的市场份额仅上升了3个百分点。惠普目前已经占据了美国店面销售45%的份额。 零售的突破带动惠普在直销上的业绩。根据Gartner数据，它在全球范围内直销的市场份额由一年前的9.2%上涨到12.3%。而反观戴尔，同期直销的份额则由47.8%下滑至43.6%。

当惠普历经4年将戴尔打下神台之后，戴尔在经历了一番犹豫后终于也为自己选择了一位老师——惠普。

5月24日，戴尔宣布从6月10日开始将通过3500家沃尔玛卖场和山姆会员店销售PC，这是它大规模迈向零售渠道的第一步。

在中国，自迈克尔·戴尔今年3月访华后，戴尔中国区采取总代制就已基本被首肯，并据称渠道选秀将在本周公布结果。目前，最被看好的是英迈国际与神州数码这两大渠道商。

据悉，戴尔目前在中国销售收入的80%以上来自大型商业客户，如何有效获得纵深市场、中小企业客户以及基数庞大的基层消费类客户，一直是戴尔销售瓶颈所在。选择渠道是戴尔寻求突破的必然选择。 戴尔是个好学生？

4月，在迈克尔·戴尔发给员工的邮件中，其表示，戴尔公司从1984年就开始采用的直销模式是一场革命，但并不是信仰。这封邮件被认为是戴尔重新执政后，意图放弃单一直销模式以便重整戴尔的重要信