电子商务环境下分销渠道与物流的整合(本科毕业论文)

商自身人力资源及管理能力的要求较低，因此更具适用性和普遍性。国内家电、手机、快速消费品等产业领域的厂家，真正做直营的并不多，大部分采取了“直营+分销”的模式，而且其中分销所占的比例较大。尽管从宏观角度看，随着上游制造业整合和下游零售业整合，分销的生存空间趋于减小，但就国内市场而言，它在相当长的时间内（至少5年）仍是一种主流流通模式。做出这个判断并不难，只要深刻理解国内市场 “幅员辽阔，内部差异大，纵向层次多”的主要特性即可。

国内市场上，许多企业的通路结构虽同属“分销”，但具体形态是有很大差异的。下面对它们的产生缘由、特征和利弊等进行辨析。大分销和小分销 分销之大小，主要是依据厂家许可分销商从事代理或经销活动的区域范围而定。区域范围较大——一般来说存在省级及省级以上分销商——可称作大分销；反之，则称为小分销（设立地级及地级以下分销商）。大分销模式下，通路窄而长，常常存在二级乃至更多级别的分销商。

对厂家来说，大分销模式的主要有利之处是：充分利用社会资源，减少管理成本和销售费用，获得较高的销售效率。其问题在于：难以激发渠道能量，销售被通路结构所束缚，市场做不深、做不细。 反之，小分销模式下的通路结构宽而短（又称扁平化），且对区域市场进行了空间细分，可以通过密集分布的“毛细血管”将产品流往每一个市场层次和每一个市场角落。 大分销的销售动力，往往来自于产品及品牌本身（沿渠道而下，一泻千里），渠道助力或渠道加速功能相对较少；而在小分销状况下，渠道会对产品“水流”产生强大的推力（分销强劲，牵引上游）。目前，国内采取大分销模式的，通常是两类企业：一是本土中小企业，二是外资企业。他们的共同特点是：自身无心或无力驾驭密集式的渠道体系。因为渠道密集意味着企业内部销售人员众多，管理难度较大。本土中小企业这么做是一种无奈，它们的销售必然受制于通路。而外资企业则是权衡利弊后的理性选择： 首先，由于外资企业品牌力、产品力较强，因此对渠道的依赖性较弱，对渠道管理的要求可以相对宽松一些——凡消费者指认程度高的产品，尽管也有渠道冲突（窜货、乱价），但这些冲突对渠道体系的负面影响较小。 其次，外资企业产品附加值较大，能够容纳多个流通层级。也就是说，它虽然有多级渠道，但各层还都能吃上饱饭。再次，对于管理庞大的销售团队，外资企业深感艰难，轻易不敢尝试。这是个极为现实的问题。

近年来，也有一些外资企业借鉴本土企业深度分销的做法，但由于企业文化的整合程度低，管理跟不上，结果费用陡增，效益下降，业务团队的道德风险大到企业几乎不能承受的地步。除以上几方面因素外，部分外资企业谈判力较强，对“被分销大户所制”的顾忌较少，另外恪守厂商分工、营销销售分离原则，也是其选择大分销模式的重要原因。 本土优秀企业在品牌力、产品力较弱的不利形势下，无不将渠道作为能攻善守的营销战略堡垒。通过小分销（深度分销），为自己艰难地开辟出一片生存绿洲。但深度分销的内在弊病——高投入以及特殊的“劳动密集型”管理——使得大部分本土企业仍在生存线上挣扎。

值得注意的是，一些优秀的外资企业已在进行由大至小的通路变革；国内一些专门与外资品牌对接的大分销商正在实施扁平化策略——取消下级分销，直接向零售供货，因而减少了大分销模式固有的弊端。这些都会对本土企业造成更大的压力。均衡将会被打破：究竟是外资企业在渠道上超越本土企业，还是本土企业在品牌和产品上赶超外资品牌，我们不妨拭目以待。

做为大的分销商，在电子商务环境下，该如何生存与发展？

大分销商发展电子商务模式下的物流是一条生存之道吧。我认为大分销商比较现存的业务外包、SCM自营物流、TPL自营物流，有着先天的优势：

一． 大分销商本身是物流形成的一大因素，有规模经济的优势。由与分销的需求，

分销商需要把商品通过物流，来实现商品的分销。那么分销商建立物流系统，