后，销售利润会是多少？就是说由于你进来后的市场份额增加，使利润降低多少？在2000年的时候我们决定把产品的产量由占市场份额的60%增加到70%，结果就是由于这10%的增加，导致价格下跌，利润反而减少。一个公司在市场份额占到40%以后，每增加一个点的产量，带来的价格下跌会很大。为什么？因为你在破坏价值链。作为一个行业的老大，它一定要保护这个行业的价值链。如果你还想增加自己的市场份额，必然要破坏这个行业的价值链。在国外，一个产品占了40%的份额后就不再挤占。但是中国不一样。所以一个市场份额的最好的产业保护链是什么样子呢？有一个老大，占有40%的市场份额，有一个老二，占有25%的市场份额，有一个老三，占有10%——15%的份额，还有老四、老五、老六等分享剩下的市场份额。这种结构是最好的，如果有一个人干预这种价格结构，想提高自己的市场份额，这个产业就完蛋了。一个产业链一旦降价以后，想涨价再也不可能了。

2.3. 华为经验

所以我们当时选择客户就是先中国电信然后中国移动，因为当时移动还没起来，当然两年以后中国移动很大了。所以先电信后移动，是基于这样的考虑。选择了客户群以后，我们就去中国电信和移动去调研，然后确定任务书，领导说要确定中国电信版本的任务书。我去要钱，要多少钱？投入多少人？然后财务指标出来了，销售毛利、净利润、市场份额。过去我们就没算过这个东西，过去做项目开发的时候不算这个东西，签个合同，这可能还是中国当时比较好的，还有这张纸，当时找产品经理时后面两条很重要：你给我多少钱？我为你赚多少钱？当时我说销售毛利是40亿，你给我5000万，5000万中我用2000万去采购别人的模块，2000万我用与人力资源的建设，还有1000万我搞实验室设备。

2.3.1. 产品功能定位

第一步我们赚40亿。合同书签完以后，我要找对手了，因为我要找卖点啊，要打击谁啊，我找到客户群以后，市场容量有了。我到底能占多少份额呢？这个不是我说了算的。是竞争对手说了算的，所以我要找竞争对手，对手的产品有什么功能，我也设计什么功能，然后我了解到客户真正的需求只有三个。接着我不