户。

第三是销售和研发的矛盾。销售的总是抱怨研发的响应速度太慢，而研发却说你销售的合同上这一点也要满足那一点也要满足，我们根本做不出来，销售就说我要不签这样的合同的话就完蛋了，产品就卖不出去了。接下来是产品流通的项目管理的问题，所有的项目几乎没有一个能按期完工的，都在往后拖，而且项目越拖越大，大得你想砍都砍不掉。然后呢，分段开发，这就使因为采购的问题、生产的问题、质量的问题没有专门的人去管。没有一个人成为公司所有问题的接口，产品的成功和失败没有一个标准，基本上都是技术人员和销售来确定，缺少产品包的开发，一个产品没完没了地评审，评审结果还是一样。

2.2.2. 产品经理的基本素质

所以当时这样做不行了， IBM就说你们需要产品经理，你们先挑选几个产品经理。当时我们挑选了3个产品经理，挑选的都是技术水平很高的，结果IBM一评价，说这些人只能得20分。我们就奇怪了，这些是我们水平最高的项目经理，怎么才只能得20分呢？后来我们实在挑不出来了，IBM说我给你一个模型吧，你们来挑。那个模型是这样的：

第一是项目管理能力，结果华为挑不出一个有项目管理能力，只有我（周辉）有项目管理经验。

第二条，技术和业务方面的能力，这一条是我们的强项，结果我们发现，技术能力方面我们都得分很高，业务能力上面我们有两项是0分，考财务指标，问能不能看懂财务报表？会不会做成本分析？我记得他问得是TOC是什么。我一想，新的技术里没有一个TOC啊。接下来考Marketing，问我们产品的卖点、什么叫推广技巧、什么叫产品宣传等，当时我们都觉得自己很牛啊，但是现在都懵了。

第三考沟通和处理冲突的能力，这是技术人员最大的缺陷，根本就不知道怎么处理冲突。这时IBM说我在和你交流上市平等的，我在非原则问题上放弃了，你在原则问题上得给我让步，所以说我平时请你吃吃饭啊，你平时骂我几句啊，没问题的，这都是你欠我的人情，等到我需要你的人力资源的时候，你必须支持。当时研发人员根本就不知道什么是原则问题，所以有时就在非原则问题上争来争