中最大的问题是说不清楚整体评分的含义是什么。如果不同评价者根据各自内隐的绩效模型进行整体评分，很可能造成评分者信度的下降。笔者在实践中尝试了一种维度和总评分相结合的方法，供大家参考。首先，根据无领导小组讨论要选拔的职位特征，确定出适合无领导小组讨论测量的维度。这一步非常重要。然后，请评价者对每个维度进行评价。最后，请评价者参考维度评分，结合自己的整体判断，给出整体评分。整体评分作为候选人在无领导小组讨论上的表现计分依据。这种方法结合了分析和整合两种思维方式的优势，实践证明是可行的。在呈现测评结果时，既能提供维度评分，又可以提供整体评分。

误区七、不经训练的管理者当评价者

上文提到，评价者的行为观察技能对无领导小组讨论评价的准确性最为关键。在实践中，很多组织使用不经过训练的管理者担当评价者。有的实践者还有一个不恰当的假设：年龄越大的管理者经验越丰富，评价越准确，因此聘请年长的管理者这担当评价者。

诚然，管理者尤其是年长的管理者，其阅历丰富，阅人无数，在评价人方面的确有些优势。但是，无领导小组讨论的观察是需要技巧和高度集中注意力的工作。如果一个管理者没有任何这方面的经验，是很难胜任评价者这项工作的。

严格来说，评价者的训练至少需要一天的时间。针对新手进行培训的大致内容如下：

— 无领导小组讨论的设计原理；

— 目标岗位职责、使命、关键绩效衡量指标；

— 目标岗位工作环境，如企业文化等；

— 无领导小组讨论评价维度的定义和操作定义；

— 无领导小组讨论行为观察的内容和技巧；

— 记录内容和方法；

— 评分过程、方法及注意事项。

误区八、只用无领导小组讨论筛选人

在八个误区中，这个算是最大的了。在现实中，在应征者众多的情况下，很多单位只使用无领导小组讨论这一项测量工具进行人员筛选，如应届生的招聘。这种看似效率很高的做法是非常危险的，很多适合岗位的人可能因此被筛掉了。

在多数情况下，无领导小组讨论只是作为评价中心技术中的一项工具使用，而不是唯一的测评工具。上文提到，不同测量工具有其适合测量的维度，不同测量工具所激活的行为是不同的。有研究者（Lance，2004）等人认为无领导小组