因此我希望把第二项职能给大家讲清楚了，今后我们要做的事情就是直接进入顾客的价值链。我们要改变思维，为什么我们要把技术变成产品？而不是把技术直接深入到顾客的价值链当中去呢？以技术服务的方式进入。

前一段时间我到太原参观了太原钢厂，太原钢厂有四百万吨钢，而不是一般的钢，是不锈钢，四百万吨不锈钢的规模在中国应该说是老大了，因此它积聚了一帮科学家级的工程师，中科院院士都是搞这个系统不锈钢的人，我们知道，在这么大一个规模在全世界能排到前三位的。这样的企业究竟今后应该往哪里发展，这是当时老板给我提出来的问题，我看了他的工厂以后就觉得很惊讶，他的原辅料和能源，山西是出煤的，煤直接从煤矿采出来以后，通过管道直接进入他的公司，供应链非常现代化，就像我们看到红塔集团，我也在红塔集团当过顾问，他们的生产作业过程非常好，工厂里面搬运工都是机器人，大家都想象不出来，在云南一个玉溪市居然有这么现代化的工厂，它的所有的高架仓库里面根本没有人，配送配货全部都是电脑控制。所以我们知道，这方面中国实际上已经学会了利用机器来代替人力，它的现代化社会，包括它的管理能力都是用ERP来支撑的，包括我们去看看蒙牛的工厂，乳业的，他们都是已经实现了这样一个IT技术支持下的物欲横流管理系统。而这些企业真正缺少的是什么？不要去考虑做什么新产品，再去生产，再去放量争取利润，我们能不能改变一下？因为不改变的话，这一类的企业实际上现实当中已经遇到问题了。比如说现在有些下端的客户要求更多的定制，你怎么办？因此就要组织相应的团队去搞包装、改制、分割、配送等等。有些客户可能还是要用渠道商来分销，这个体系就很难统一，管理起来难度相当高。在这个过程当中我们能不能跨越，我就建议他们学一学IBM公司的做法，成立14个咨询部门，面对14各行业，搞系统解决方案。当然软件也是可以这么做的，IT行业可以这么做，对于生产不锈钢的企业来讲，那你怎么做？我建议他们以技术服务的方式，先去选择在食品、饮料、日用、化工、环卫、锅炉、仪器、机械，包括车辆集装箱，包括我们现在看到的动车都是用不锈钢的，你能不能在每个行业的应用当中去找一个主要的关键企业来跟他们合作，然后你们利用技术团队，以技术合作的方式，直接跟他们合作，搞技术应用开发。

这样的话我们就直接进入了客户价值链，倒过来，然后再返过来形成产品，然后来确定怎么生产，生产多少以及生产什么，我们一定要把这个概念前置。以前的逻辑一直是技术到产品，一直就没有想过技术是产品乃至于生产系统的一个辅助系统呢？而不是技术本身可以应用到你的下游企业当中去的呢？而讲完这个之后，我给他们接着讲，我说现在华为就这样做了，他把他的电源系统慢慢的连技术力量、技术骨干全部跟外资系的那些企业合作，形成我们称之为的战略业务单元。这样做就把产品事业部的体系，按照产品线来布置，按应用来做，就把你的产品事业部变成了战略业务单元，我们称之为叫做SBU，也就是说世界把这一部分剥离出去，直接进入到客户端，跟他们的技术力量结合在一起。而这样做还有一个好处，就是像太原这样的钢厂，它真正还有背后激励的问题，你就可以采用股权激励的方式，然后内部创意的方式，建立子公司的方式，然后形成这样一种激励方式，华为现在有相当一部分早年都是华为体系当中的技术干部，他们的技术力量和营销专家以前都是工资激励的，现在慢慢的自己去创业，自己当老板，同时他们又跟华为之间形成了外围关系。组织方式就改变了，产业的组织方式也改变了，这样的话整个组织的内部管理的复杂性也改变了，你把制造系统