现金流的压力非常大，一些外资企业的职业经理人开着联合收割机打粮食，很快企业的资源就枯竭了。所以在这一点上，我们真正要转的就是如何种庄稼。

我年初到洛阳拖拉机去讲课，我说像洛阳拖拉机这样的企业，如果能够着眼于种庄稼的话，其实只需要找到那些农机站还有农业信用合作社，然后做什么？做农具还有拖拉机这些东西的租赁业务。你们只要按照这个去做，那么你们的市场就扎根了，你们围绕着农民如何用机器来代替人力，提高劳动生产力，你去做租赁。这个话说完了，实际上我讲的是像三一重工这样的企业，他们就是在桥梁、道路还有其他建筑工具当中都是靠租赁开拓市场的，假如除了这些机器扎根以外，你还可以围绕着农民如何有效的种植，还可以做更多的事情。这样的话市场其实就占领了市场，随着农民收入的提高，随着农民条件的改善，这样的话你们再来逐渐的打粮食就可以了。

我们讲一个很有名的故事，这是丰田的。大家知道丰田到2003年的时候它的市场价值，市值大概是3000多亿美金，这个3000多亿的美金相当于美国三大汽车公司市值的总和，这就是福特、通用还有克莱斯勒。从这样一个结果看，我们想象不出来，1950年的时候丰田汽车公司实际上已经濒临倒闭了，那个时候的产量只有几千台。去年丰田公司全球产量是950万台汽车，今年因为不景气，所以削减到920万台。用这样一些数据来观察，我们无法想象怎么能够从这种状态最后迅速崛起。最重要的原因就是他们有一个很重要的营销职能，就是奠定市场基础。这个故事背景简单做一下介绍，1950年4月3日，丰田汽车公司在体系外又成立了一家公司，是丰田汽车销售公司，跟制造公司是对应的，公司注册资本只有8000多万日元，但是它做了一件很重要的事情，就是由神谷正太郎，也就是当时是福特汽车公司在日本的一个原来从事经销的销售总监，后来加盟丰田，他提出来第一条就是产销分离。 很多中国的企业现在依然产销没有分离，我认为面向未来，你们第一件要做的事情，回家跟你老板商量，把你的生产系统跟销售系统分开，如果不分开，就像TCL这样的公司，我在那里做了三年的顾问，始终是生产和销售之间的内部冲突很大，而且没办法真正做到市场第一，销售第二，制造第三，没有办法让整个价值链倒过来，也就是说从此以后销售系统不再是制造系统的销售者，而是市场顾客的采购者。因此神谷正太郎说，有需求才有销售，有销售才有生产，这是产销分离的第一个成果。

第二个成果就是，按照顾客、经销商的利益要求来确定生产什么，生产多少，尤其是生产多少。因此丰田公司从一开始的时候就围绕在经销商的资金利润率做他的生产什么，生产多少这样一个战略计划。也就是说我们无论如何要按照商家的要求，根据商家能挣钱的最低要求，资金利润率来确定你的目标产量和目标销量。随着商家的能力提高，然后逐渐提高你的产能，最终形成了通过商家的网络控制和覆盖区域市场。因此如果没有产销分离，这一点任何企业都做不到。能够做到的，在产销不分的情况下，往往是给经销商压货，转移库存，最后把经销商的肚子搞大，最后把肚子也搞大，最后一起死。这个话还不是我发明的，是现在服装企业的老板说的，有本事不要把经销商的肚子搞大，讲的是这个话。在产销分离的基础上，因为他只有8千万日元，没有办法布网点，实际上是满足了经销商的利益，形成利益共团体，控制区域市场，这是我讲的背景。