销售经验

奥普已经建立了北京、上海、成都、广州、沈阳、郑州等8大分公司与几十家办事处，销售区域遍布全国各地。不过，奥普的许多市场，都是通过先自己做渠道，然后再交由当地代理商操作的。

鉴于代理商在市场体系中的重要性，奥普确立了以服务半径作为市场划分的标准，建立了发展方向明确、工作侧重点清晰的代理商模型，并有着自己专门的《代理商素质描述文本》，全面约定了代理商所应具备的素质条件。同时，该文本还就代理商和奥普所应达成的共识做了明确的规定，如：双方追求的均是利润最大化，实现追求的唯一合理方式是塑造强势品牌，品牌的持久发展是双方盈利的根本保障。

与此同时，曾身受价格体系不合理、窜货横行之苦的奥普，为了更好地管好渠道，规范好市场，还制定了九大策略。在此策略中，奥普继续强调了厂商双赢的关系，规定了对代理商结果和过程相结合的考评方式。这些都曾受到业界的推崇。

应该说，奥普有关代理商的选择、考评及其双赢合作的细化规定，是完备而具有可操作性的，然而，最大的问题出在执行的时候?有关的保障机制并没有切实地运作。

尽管奥普的事业范围早被设定在了卫浴电器，但奥普的诸多代理商仍然是主要经营灯饰产品的商家，其中的许多商家仍然将奥普浴霸作为照明电器来推。直到后来奥普浴霸专卖场的出现，这一情况才有所缓解。

奥普对商家的监管与考评仍然乏力，这在一些市场活动的执行上表现得尤为明显。曾有一段时间，某些浴霸品牌不但打起了触目惊心的价格战，而且还混淆消费者视听地宣称：自己与奥普是兄弟厂家，配件来源相同。一时间，消费者面对外型都差不多的浴霸产品，摸不着头脑，奥普的销售情况因此受到了较大的影响。奥普制定了“看看差不多，其实不一样”的活动方案，欲在全国各主要城市进行推广。方案明确了在各大商场用喷壶进行现场喷淋取暖灯的测试方式，规定了采用海报、立牌POP等传达信息的工具。不过，等到活动期到来的时候，某些区域市场的活动现场不但见不到喷壶和主持测试的工作人员，还见不到方案所规定的信息传达工具。在报纸广告所点明的个别活动卖场，甚至根本见不到奥普浴霸的踪影。一个极具针对性、极富销售力的促销活动，因为代理商的不重视、不配合，就这样在某些区域市场静悄悄地失败了。

另外一些代理商，在追求利润最大化的轨迹中，又开始偏离奥普品牌这个平台。其中的个别商家，竟然采取OEM方式推出了自己的浴霸品牌。如2001年开始在云南市场出现的“今久浴霸”，就和奥普在西南某省市的代理商有着直接的关联。而直到目前，这个商家仍然还是奥普某区域市场的总代理。

类似的问题虽然庞杂甚至微小，但我们却可以清楚地看出，决策执行的不力，已经掩盖了奥普的很多问题，这必须引起企业的高度重视。

奥普是一个很有希望的企业，也许它已经很优秀了，但是，正是因为在这个行业的特殊背景和地位，它正在被寄予更多的厚望。如何面对曾经的失误和遗憾，对奥普的未来会有决定性的作用。

作者简介：

李政权,实效营销方法论"A-MCR营销全沟通",品牌超速发展方法论"BF-MR品牌信仰",弱势品牌成长方法"弱势营销"创研及实践人,曾为近百家各型企业提供过有关销售及管理、品牌构建及管理、业务流程重组、发展战略等咨询顾问及其销售培训等服务，其中又尤以中小企业为主要服务对象，是客户心中"能与企业共成长同患难的'实效专家'",主流财经刊物眼里的"营销实战专家".其现为多家企业营销及发展战略顾问。专著《弱势品牌的弱势营销》即将结稿推出。