交易方式。

（2）网上逆向竞价平台的特点？ 一种新兴的电子商务手段，是利用网络技术改良传统的采购行为，通过服务提供商的撮合和咨询，买方将处于更为有利的位置，可以在电子平台看到那些经过认证的供应商提出各种报价，而供应商也可以看到别人的报价，但他们并不知道别的报价是由哪些企业提出的。供应商的报价会越来越低。为采购者节约成本和缩短周期。

（3）联想是如何实现网上逆向竞价采购的？ ①对供应商进行严格考察。

②Free Markets协助制定详细而清楚的询价书，通过网络把询价书发给供应商并与其进行沟通。

③供应商通过Free Markets专有的软件平台进行网上竞价。 问题2:联想的传统采购模式是怎样运作的？这种采购有什么缺点？ 答：（1）联想的传统采购模式是怎样运作的？

此前，联想的采购流程是每年为采购项目拟定出采购计划发给各家供应商，各家供应商通过传统的方式提供一次报价，2001年以前，联想以台式电脑为主，采购也集中于一个部门；在2001年进行组织架构调整，成立消费电脑事业部、商用台式事业部、服务器事业部、联想把这种采购模式称为“中央领导型集中采购”，但各事业部仍保留采购职能，希望做到既保证资源集中优势，又保证事业部灵活性。

（2）采购有什么缺点？ ①确定供应商的时间较长；

②真正让各家供应商在这一平台上相互杀价却并不是一件容易的事；

③除技术平台不可或缺外，更多的是流程的标准化、咨询服务和对供应商的管理。

问题3：结合案例内容，你认为联想搭建的全球网上竞标平台能否与原有的供应链管理系统和谐相处？ 答：

①新的方案与原来管理系统并不矛盾，而其中最关键的部分，采购招标则是Free Markets的强项。目前联想已经有30%～40%的原料是通过招投标的方式进行采购，它们都可以纳入这一平台，而随着全球化采购的进一步强化，这一数字还将扩大。

②著名研究机构GARTNER的中国合作方易观咨询的一位顾问分析道：这两者并不矛盾，联想此次与Free Markets的合作瞄准的是供应链的前端采购管理，其主要目的在采购环节节省成本，而原来i2的供应链管理更侧重于企业内部的管理。

③这一问题见仁见智，考生可以结合自身经历背景，针对这一问题进行发挥，阐述观点，酌情给分。

案例十（二）：北京家乐福"毒菜毒果"的采购漏洞 问题1：试总结家乐福中国存在的采购漏洞。 答：（1）“本土化供应”的漏洞

“本土化供应”虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当前商品生产中存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松前、中、后有关阶段的管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。问题一旦发生，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给它的商业信誉会带来诸多不利，这对其也是很不划算的。

（2）“向上游供应商要利益”的漏洞

家乐福的“向上游供应商要利益”这种做法只会使它在发展中国家或商业不太发达的地区更容易成功，因为在商业不发达的国家，供应商的实力不是很大，组织化程度不高，家乐福与上游谈判的余地就较大。中国连锁经营协会负责人认为：“发达国家的生产商经过几十年上百年的竞争已经非常集中化了，供应链形成了大的生产商与大型零售商的直接对接”。而事实也证明在商业体制健全的国家，完善的商业监管制度会让家乐福屡屡碰壁。20世纪60年代末，家乐福先后被迫从英国、比利时和瑞士撤出；而在1988年才进军美国的它却又不得不在1993年关闭了在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场的竞争。

而“向上游要效益”的模式也没少给家乐福添麻烦。家乐福向生产企业收取高额进场费的事虽让其成为众矢之的，但家乐福不但没想改变这种做法，反而引以为特色。显然这也是其品牌与实力给其带来的商业效益之一。在国内还没有足够的零售商与之相匹敌时，相对于供应商，家乐福当然处于强势地位。

有专家分析说，家乐福为了弥补低价销售的利润损失而向生产商要效益，而生产商为了自己的利润只能在产品上做手脚，如此恶性循环，家乐福追求的低价高质就有可能变成低价更低质。在高额进场费的重压下，供应商或提高价格，或向“洋超市”提供质次量少的产品。部分供应商“堤内损失堤外补”，为了维持经营，只好把负担转嫁给了消费者。

（3）权力下放的漏洞

家乐福在中国一直坚持以门店为中心、实行单店管理模式，将权力尽可能下放到门店店长手中。家乐福各门店店长均具有较大的权力，主要体现在商品管理、人事管理、资产管理、顾客管理等方面。以商品管理权力为例，包括商品选择、定价、促销谈判、订货、商品陈列等均可以由单店灵活管理。单店管理模式的优点主要体现在两个方面：一方面，有利于单店形成快速的反应机制，根据市场需求、价格等因素在第一时间做出调整，增加自身的销售额：另一方面，有利于和当地政府、供应商之间形成很好的合作关系。

家乐福中国总部公关部负责人杨爱梅表示，之所以出现这样多

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类似“毒菜毒果”的问题，主要是家乐福中国总部将原来中央集权

的采购系统全线下放，除部分商品由“中央”集体采购，大部分商品采购的自主权下放到地区甚至分店。这样，造成了家乐福分店店长的权力空前强大，这同时也是家乐福企业过度本地化发展的结果。因此，对进店的企业要建立必要的严格监督和管理，从严把关，稍有疏忽将造成非常严重的结果。发现的毒果子及农药残留过高，正是因为把关不严造成的。

问题2：企业进行采购流程规划时需要考虑的几个战略要点，分别是什么？

答：企业进行采购流程规划应考虑三个战略要点：

①采购战略，战略决定业务流程及决策规则，对不同采购品、供应商采取不同的采购方式（办法）、业务流程及决策规则，以降低采购总成本；

②信息管理工具，企业信息化程度制约流程改造，根据企业特点和财力，实施信息化建设，如网上采购/招标系统、内部管理信息系统；

③根据使用管理工具的特性，制订采购业务流程、组织岗位职能和考评机制等，根据使用的管理工具的特性，制订采购业务流程、组织岗位职能、考评机制等，实现物流、资金流和责任流的顺畅运行。

案例十一（三）：IBM的降低采购成本之道

问题1：按照广义采购成本的概念，从功能上划分，整体采购成本发生在哪些过程中？ 答：

按功能来划分，整体采购成本发生在以下过程中：开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程。

（1）开发过程中，因选择供应商或供应商的介入所可能发生的成本。主要包括：原材料或零部件影响产品的规格与技术水平而增加的成本；对供应商技术水平的审核产生的费用；原材料或零部件的认可过程产生的费用；原材料或零部件的开发周期影响本公司产品的开发周期而带来的损失或费用；原材料或零部件及其工装（如模具）等不合格影响本公司产品开发而带来的损失或费用等。

（2）采购过程中可能发生的成本。主要包括：商品、原材料或零部件采购费用或单价；市场调研与供应商考察、审核费用；下单、跟单等行政费用；文件处理费用；付款条件所导致的汇率、利息等费用；原材料运输、保险等费用等。

（3）生产和运营过程中可能发生的采购成本。诸如：收货、发货（至生产使用点）费用；安全库存仓储费、库存利息；不合格来料滞仓、退货、包装、运输带来的费用；交货不及时对仓管等工作的影响造成的损失；生产过程中的原材料或零部件库存费用；企划与生产过程中涉及原材料或零部件的行政费用等。

（4）质量控制过程中可能发生的采购成本。主要是：供应商质量体系审核及质量水平确认产生的费用；检验成本；因原材料或零部件不合格导致的对本公司在生产、交货方面造成的损失；不合格品本身的返工或退货成本；生产过程中不合格品导致的本公司产品不合格而导致的损失；处理不合格品带来的费用等。

（5）售后服务过程中发生的采购成本。包括：零部件失效产生的维修成本；零部件服务维修点不及时造成的损失；因零部件问题严重而影响本公司产品的销售造成的损失；因零部件问题导致本公司的产品理赔等造成的费用等。 问题2：分析案例，总结IBM的采购存在的主要问题是什么？他们又是如何采取措施的？ 答：（1）存在问题

①采购主体分散，难以形成规模采购的优势； ②原有采购流程环节繁琐，效率低下。 （2）采取措施

①组织结构调整，成立全球采购部，将采购权力集中； ②从公司整体的角度，集合工程师、律师等业务专家共同梳理采购流程；

③搭建电子信息平台，推行电子采购系统，提高采购业务效率。

这是一道考察考生分析归纳问题能力的题，需要学生答出要点并能适当发挥，酌情给分。

案例十四（二）：诺基亚与爱立信的胜败抉择

问题1：试结合案例材料，总结诺基亚与爱立信在飞利浦芯片厂发生火灾后，在采购环节管理的差异。 答：（1）采购供应链管理上的差异 爱立信为了节约成本，只有飞利浦一家供应商提供这种无线电频率晶片，没有其他公司生产可替代的芯片。这样的采购策略使爱立信面临很大的供应风险，如果飞利浦的芯片供应出现问题，就很可能引发爱立信的芯片供应危机，而诺基亚则有多个供应商，这使诺基亚公司有更强的供应危机预防能力。

（2）采购危机措施的差异

爱立信的危机反应和恢复工作同样是存在欠缺的，当采购危机出现时，公司几乎没有采取有效的行动，是典型的坐等机会，爱立信在制定采购危机反应和恢复计划时根本没有为采购危机准备相应的处理方案。

（3）面对危机，诺基亚公司采取了如下积极的应对措施： ①向飞利浦公司表明芯片供应对诺基亚的重要性，随时了解飞利浦公司的供应能力；

②重新设计芯片，找到了日本和美国的供应商，让其承担生