孙劲悦　孔　文:拉丁美洲社会制度特征与组织的人际关系模式

有能力为捍卫自己的利益做出决策。这样的价值观在企业组织中,体现为管理者把许多时间花在正式的会议、文件和报告上,很少进行组织内部的沟通和交流,决策是由管理者以集权的方式做出,没有普通员工参与决策的机制,因为在拉丁美洲,员工和公众不参与决策的观念是共同的历史传统。而且在决策时,管理者更多地依靠自己的直觉(intuition),而不太依靠系统的数据资料或详细的报告。这种决策权集中于组织最高管理层的状况来自于该地区伊比利亚天主教的传统,也来自于西班牙在拉丁美洲的独裁主义统治方式,这种方式后来传输到殖民地及随后的政府(Sheahan,1987)。政府也认为分权的政治举动必然会造成混乱和不稳定。同样,组织也不给员工提供培训的机会,担心会因此丧失对员工的控制或害怕他们跑到竞争对手那边去。

另外,管理方式上具有随意性。许多企业没有战略规划、雇员绩效评价体系以及薪酬体系,只有大公司和跨国公司有正式的雇员绩效评价体系和职业发展规划,在一些中小型私人组织中,薪酬体系非常不完善甚至实际上不存在(AriasandCondo,1995)。在多数情况下,企业的绩效评价体系同工资差别制度无关。管理者习惯于事先不做计划,或者即使有计划也不根据这些计划来安排时间。此外,多年以来,政府的过度干预也把企业的战略计划变成一项无用的练习。

(三)组织中的人际关系模式

在谈到文化特征对企业组织中人际关系模式的影响时,或“扩散性”(dif2fused)一词,,,无处不在,。

由于官僚独裁主义、,企业组织中的人际关系模式呈现出以下几个特点。

第一,、保护与被保护的关系。

,组织的管理者希望以对下属的保护态度换取下属的服从和忠诚。这就使得企业组织就像一个大家庭,家长是最高管理者,员工是孩子,由于“孩子”不能界定自己的需求,也没有决策能力,所以需要家长的保护。在拉丁美洲,传统上认为雇主应该关照其雇员在社会和物质方面所关切的事。例如,国有企业长期以来一直承担着家长的角色,尽管在世纪之交随着各国新自由主义发展模式的采用,这一情况已有了显著的改变。与日本企业形成鲜明对照的是,拉丁美洲的家长式作风同低工资和恶劣的工作条件以及有限的资源联系在一起,这时,它便直接导致了下属对上司的高度依赖关系,特权被当作管理者的恩赐,而不是被看作员工自己应得的权利。这种习惯做法增加了企业中的管理控制,减少了雇员反抗和对峙的机会。从传统上讲,家长式作风在拉丁美洲的企业组织中找到了肥沃的土壤,人们通常把个人的从属关系看得比个人成就更为重要(Ogliastri,1993;Hofstede,1994)。

第二,工作事务和个人事务、工作关系与私人关系的混合。

拉丁美洲人和欧洲南部国家的人有着明显不同于那些讲英语的国家和北欧人的管理文化(HicksonandPugh,1995)。正如Hickson和Pugh指出的那样,拉丁语族的人对于权威和工作中的各种关系有一种更为个人化的看待和处理方法;他们的文化被认为是一种高度关联的和渗透的文化。在这种文化中,“外人”更容易被允许进入个人的私人空间(Hofstede,1994;EisenstadtandRoniger,1984)。这种渗透性文化中的人不把自己与工作严格区分开来。因此,在工作事务和个人事务之间、工作关系与私人关系之间的界限比较模糊。虽然拉丁美洲地区许多先进的产业部门已经汲取了美国商业活动的价值观(Ogliastri,1993),但“渗透性”(diffuseness)仍然是私人和商业企业中主要的文化特点。例如,在工作场所和私人生活、朋友和业务伙伴、家庭和组织之间存在很大的重叠。体现在雇用制度上,雇用亲戚和朋友是一种普遍的做法,尤其是在公共组织和家族组织中更是如此。政治家通常雇用妻子或孩子作为自己的高级秘书,一个合理的解释就是他们需要雇用自己能够完全信任的人。私人企业大部分是家族企业,它们也雇用亲戚—20—